Tein vuonna 2012 S-ryhmän majoitus- ja ravintolaliiketoiminnoille analyysiä siitä, miten asiakastiedolla johtamista ja markkinoinnin tuottavuutta voitaisiin nostaa. Tällä kertaa fokuksessa oli erityisesti ravintolaliiketoiminnan markkinointi. Toimintaympäristössä tapahtui tuolloin isoja muutoksia ja erilaiset Aggregaatit kuten Eat.fi, osuma.fi, Groupon ja Facediili nostivat päätään merkittävästi.

S-ryhmällä oli itseasiassa n. 500 ravintolaa, joista osa oli uniikkeja ja osa ketjuravintoloita. Analysoin näiden toimipisteiden fyysistä trafiikkia ja verkkosivujen saavuttamaa trafiikkia, sekä konversiota, jolloin pystyin luomaan markkinadynamiikan kartan S-ryhmän ravintolaportfoliosta. Lähtötilanne oli se, että vain pieni osa ravintoloista sai merkityksellistä kävijävolyymiä ja löytyi Googlen hakutuloksissa ensimmäisten joukossa, joten verkon hyötyaste jäi matalaksi ja lisäksi ravintolat bidasivat toisiaan vastaan maksetussa haussa (SEM).

VOITTAVA IDEA
Tärkein suositukseni oli rakentaa yksi verkkokanava kaikille ravintoloille, eli tavallaan S-ryhmän oma, sisäinen aggregaatti. Logiikkana oli se, että luodaan yksi jakelutie ja toteutetaan sisällöntuotanto hajautetusti yksiköissä, jolloin kyseinen palvelu pystyy keräämään erittäin tehokkaasti lounas- ja ravintola-asiointia suunnittelevat asiakkaat harkitsemaan asiointia nimenomaan S-ryhmän sateenvarjon alle kuuluvissa ravintoloissa. Tavoitteena oli myös pystyä tuomaan paremmin esille näiden ravintoloiden erilaisuutta ja ainutlaatuisuutta, sekä sopivuutta hyvin erilaisiin asiointitarpeisiin. Tästä ideasta syntyi

Aiemmin lounaskäyttäytyminen perustui tapoihin ja tottumuksiin ja lounaalla käytiin aina samassa paikassa. Googlen hakutulokset kuitenkin osoittavat, että tässä harkinnassa on tapahtunut merkittävä muutos. Nyt asiakkaat hakevat lounasta ja vertailevat lounaslistoja etukäteen tehdäkseen päätöksen missä lounas nautitaan. Tehty strategia siis osui siinä mielessä kultasuoneen, että sen painoarvo vahvistui asiakkaiden käyttäytymislogiikan muutoksen seurauksena
​
Kyseinen palvelu tuotiin markkinoille ja sitä on kehitetty edelleen viimeisten yhdeksän vuoden aikana ja sen kyky vaikuttaa S-ryhmän menestykseen ravintolamarkkinoilla on ollut erittäin tehokas. Nykyisin Raflaamosta varataan pöytiä ja katsotaan koko ravintolatarjoamaa. Lounaspaikan valinta ja lounasllistojen katselu on tietysti yksi merkittävä osa kokonaisuutta tälläkin hetkellä.

Aloitin yhteistyön Lapland Hotelsin kanssa syksyllä 2019. Olin jo aiemmin tehnyt yhteistyötä toimitusjohtaja Ari Vuorentaustan kanssa, joten meillä oli jo lähtökohtaisesti olemassa oleva luottamussuhde ja keskinäinen osaamisen arvostus. Yhteistyömme käynnistyi ymmärryspohjan rakentamisesta, jonka yhteydessä tutkimme asiakkaiden käyttäytymistä ja motiiveja, teimme analyysiä hakukonelöydettävyydestä, konversiokyvykkyydestä verkkopalveluissa ja eri medioissa, analysoimme majoitusdataa Operasta (Hotellialan ERP) eri hotellien, vuodenaikojen, sekä luonnollisesti segmenttien näkökulmista.
​
Lapland Hotels on toimijana suomen suurin yksityisomisteinen hotelliketju, jolla on 19 hotellia pohjoisessa ja suurissa kaupungeissa, joissa ne ovat tyypillisesti asiakasarviointien perusteella kaupunkiensa parhaita hotelleja mm. Helsingissä, Tampereella, Oulussa, Kuopiossa ja Rovaniemellä. Lisäksi konserniin kuuluu erittäin korkealle arvostetut ravintolat, Lapin Safareiden ohjelmapalvelut ja viisi hiihtokeskusta. Yritys on siis varsin iso ja mukana matkailun ja asiakaskokemuksen arvoketjussa varsin kokonaisvaltaisesti.

SOKEAN PISTEEN TUNNISTUS
Luomalla laajan kuvan tilanteesta, osasimme myös tunnistaa sokeita pisteitä. Oheisessa kuvassa on Lapland Hotelsin digimainonnan tunnusluvut ADFORMista määritellyltä seurantajaksolta anonymisoiduilla medioilla ennen yhteistyömme alkua (Huom! Kaikissa muissakin medioissa tai ohjelmallisen ostamisen järjestelmissä on samankaltainen ROAS seuranta, joten tämä ei ole ADFORMin ongelma, vaan käyttäjän osaamishaaste):

Suurin myynnin tuoja oli orgaaninen haku, josta osa oli brändättyä, mutta iso osa myös laajempiin teemoihin liittyvää orgaanisella sijoittumisella ansaittua liikennettä (Google page rank). Maksettu haku painottui investointien näkökulmasta koko ostoprosessin laajuiseen liikenteen hakuun, joten siinä ei jaettu kuponkeja jonoon ja maksettu haku tuotti toiseksi eniten, josta brändätyn haun investointiosuus oli maltillinen. Kun näitä tuloksia verrattiin brändin tunnettuuteen ja kysyntään, sekä orgaanisen liikenteeseen ja konversioon, eli laajempaan markkinaymmärryksen kuvaan kokonaisuutena, prioriteetit kasvun rakentamisen näkökulmasta oli huomattavasti helpompaa asetella.

KILPAILUEDUN TUNNISTUS
Toteutimme Lapland Hotelsille myös laajemman ostoprosessitutkimuksen ja markkina-analyysin, joten meillä oli käytettävissämme myös tulokset, joiden perusteella pystyimme tunnistamaan ison tunnettuus- ja mielikuvahaasteen. Lapland Hotelsin brändin tunnettuudessa oli runsaasti parantamisen varaa ja nekään asiakkaat, jotka tunsivat brändin, eivät tunteneet brändin kilpailuetutekijöitä, jotka olisivat parantaneet dramaattisesti brändin kykyä menestyä kilpailijoita vasten. Brändin tunnettuuden lisäksi on tärkeää ymmärtää miksi ja mistä ominaisuuksista kyseinen brändi tunnetaan. Kun tutkimme asiakkaiden majoituksen valintakriteerejä ja arvostuksia, painaviksi tekijöiksi nousi sellaisia ominaisuuksia, joissa Lapland Hotels oli erittäin vahva. Esimerkiksi

• Ruokaelämyksien tarjoajana Lapland Hotelsin ravintolat ovat erittäin korkealle, jopa kaupunkiensa parhaiksi arvioituja.
• Saunaa pidettiin tärkeänä kriteerinä majoitusvalinnalle ja Lapland Hotelsin huoneissa ja lomahuoneistoissa on erittäin laajasti saunat tarjolla, sekä mm. kuivauskaappi märkien vaatteiden kuivaamiseksi laskettelu- tai vaelluspäivän jälkeen.
• Lapland Hotelsien hotellit sijaitsevat maantieteellisesti aivan hiihtokeskusten tai kaupunkien ytimessä, joten sijainnit ovat tyypillisesti paljon paremmat kuin esimerkiksi mökeillä.
• Monet asiakkaat haluavat majoittua nimenomaan mökkiin, mutta kun tarjolla on lomahuoneisto, jossa on mökin edut yhdistettynä parempaan sijaintiin ja huoneiston hintaan kuuluvaan huikeaan aamiaiseen, Lapland Hotelsin lomahuoneisto kirii hyvinkin mökin ominaisuudet kiinni ja ohi  

Kun nyt ymmärsimme mistä kiikastaa, oli helpompaa määritellä mistä asioista Lapland Hotelsin kilpailuetu muodostuu ja miten siitä kannattaa kommunikoida. Lapland Hotels on paljon parempi yritys, kuin markkinoiden siihen liittämät mielikuvat. Haasteena on siis ennen kaikkea tietoisuus ja ymmärryksen syvyys, joihin voimme vaikuttaa sekä omia kanavia, kuten verkkopalvelu kehittämällä ja mainonnan sisältöä ja roolia muuttamalla. Tunnistettu tilanne oli aivan mahtava, koska kilpailuedun ainekset olivat jo olemassa. Näistä kilpailuetua tuottavista ominaisuuksista ei ole tehokasta kommunikoida taktisella mainonnalla aiemman mallin mukaisesti, vaan markkinointiviestinnän tyyppiä ja sisältöä kannatti muuttaa.

OIVALLUKSESTA TULOKSIIN
Aivan ensimmäiseksi kehityskohteeksi valikoitui myynnin kriittisin piste, eli Lapland Hotelsin verkkosivusto, jossa oli merkittävää potentiaali orgaanisen trafiikin kasvattamiseen, sekä brändin erottuvuustekijöiden ja asiakaskokemuksen tuntuvaan vahvistamiseen ja siten myös konversiotulosten tuntuvaan parantamiseen.

Teimme siitä konservatiivisen business casen: seuraavanlaiselta pohjalta:

1. Tavoittelemme orgaanisen trafiikin 30%:n kasvua SEO- ja sisältökehityksellä
2. Tavoittelemme 0,1 prosenttiyksikön konversion vahvistumista kuukaudessa kuuden kuukauden ajan
3. Tällaisen kuuden kuukauden investointitasossa analyysin- ja testaamisen osalta puhutaan alle 20K€:n kokoisesta investoinnista ja vastaavasti sisällön tuottaminen ja sivuston kehittäminen on varsin kustannustehokasta tekemistä, joka onnistuu vakituiselta henkilöstöltä ilman merkittäviä erillisinvestointeja

 
Tällä pienkehityksellä ennustettu myynnin kehitys on kuitenkin yli miljoona euroa puolessa vuodessa, eli kaksi miljoonaa vuodessa. Kipupisteiden korjaamiseen riittää puolen vuoden työ, mutta sen tuloksista voidaan nauttia pitkällä aikavälillä, jolloin sijoitetun pääoman tuotto kertyy korkoa korolle ilman lisäinvestointeja.

Palvelukehitys tarjosi ylivoimaisesti parhaan sijoitetun pääoman tuoton sekä lyhyellä, että aivan erityisesti pitkällä aikavälillä. Tämänkaltainen kehitys tuottaa kestävää kilpailuetua ja kannattavuutta, jossa lyhyellä aikavälillä tehdyt investoinnit tuottavat vuosien ajan sen jälkeen. Kun konversiotaso vahvistuu, niin sillä on myös suora vaikutus mainonnan ROAS:iin (Return on advertising spending), koska suurempi osa myös mainonnalla sivuille ohjautuneista asiakkaista päätyy ostoon. Osana prosessia tunnistimme selkeät ydinkohdat sivustolla, joihin kehitystä tulee kohdistaa. Ennen koronan pysäyttämää kehitystä testatun ratkaisun 15 viikon seurannan tulos osoitti lähes 23%:n konversion kasvua. Yllä oleva business case osoittautui siis konservatiiviseksi ja myyntiä voidaan kasvattaa enemmän kuin luvattiin.

MITÄ TÄSTÄ OPIMME?
Tämä case osoittaa hyvin konkreettisesti, miten merkityksellisiä ja käänteentekeviä mahdollisuuksia omaan dataan ja asiakasymmärrykseen usein liittyy. Jos tuloksia tulkitaan liian suppeassa viitekehyksessä, syntyy helposti tulkintoja, jotka ovat kokonaisuuden tasolla vahingollisia. Virheellisten tulkintojen välttäminen tänäpäivänä asettaa erityisen suuret vaatimukset ylimmälle johdolle, strategeille, mittaamiselle ja johtamiselle.

Tämä case on kirjasta Käännekohta, josta lisää täältä
Case kuvaa myös hyvin asiakas- ja markkina insightin tuottamista, jota teen asiakkailleni ja selittää hyvin miten strategisen tasoista näkemystä on löydettävissä yrityksen jo hallussa olevasta datasta kun sitä tarkastellaan ristiin ja syvällisemmin.

Teknologian ja datan suuri lupaus liittyy merkityksellisyyteen ja välittämisen kokemukseen. Inhimillisesti meihin tekee syvän vaikutuksen se, että joku on ajatellut minua ja haluaa auttaa, näkee vaivaa sen eteen, että minulla olisi paremmin. Ihmiset, jotka näkevät vaivaa minun vuokseni ansaitsevat luottamukseni, ovat erityisasemassa mielessäni. Myyjä, joka on ajatellut minua ja tulee puhumaan inspiroivasta ratkaisusta juuri minun tilanteeseeni sopivalla tavalla, on aivan erilaisessa lähtökohdassa kuin toinen, joka tulee esittelemään tuotteitaan tai kyselemään perusasioita. Välittäminen on vaivannäköä, mutta tämä vaivannäkö on mahdollista skaalata datan ja teknologian avulla tavalla, joka tuntuu välittämiseltä ja vaivannäöltä, mutta toteutetaan lähes teollisella prosessilla. Yrityksille näen tässä strategisen tason kilpailuedun mahdollisuuden asiakassuhteiden ja brändin rakentamiseen. Emme siis tee viestintää vain tuotelähtöisessä myynti- ja markkinointitarkoituksessa, vaan toteutamme palveluviestintää joka tuntuu välittämiseltä. Tämä näkökulma edustaa dramaattista muutosta asiakkuusmarkkinointiin ja esimerkiksi ABM (Account Based Marketing) toimintaan asiakkaiden hoitomalleissa ja on mullistava erityisesti koneen ja ihmisen työnjaon, resursoinnin ja kanavastrategioiden näkökulmasta.

Viimevuosien aikana erityisesti GDPR:n seurauksena yritykset ovat investoineet valtavasti teknologiaan ja ottaneet asiakasdatansa haltuun. Datan strukturointi, yhdistäminen ja hallittavuus ovat olleet dramaattinen kyvykkyyden vahvistaja ja muutoksen mahdollistaja. Harva yritys kuitenkaan saa investoinneistaan maksimaalista hyötyä tai aidosti hyödyntää teknologiaa brändille merkityksellisellä tavalla asiakaskokemuksen tuntuvaan parantamiseen. 

Usein ylimmälle johdolle datan ja teknologian kyvykkyyden tuomat mahdollisuudet ovat sokea piste. Kun kyvykkyyttä ei tunneta, ei osata ajatella millaista roolia teknologia ja data voisivat näytellä asiakassuhteen ja -kokemuksen rakentamisessa. Toisaalta strategiaa ei ole usein viety kovinkaan konkreettiselle tasolle, joka määrittelisi prioriteettejä ja vaatimuksia myyntifunnelia tai performance marketingiä pidemmälle. Lopputuloksena viestintä on taktista, pyrkii kaupan aktivointiin ja sitä mitataan myynnillä. Lifetime value, tai asiakaspalveluun ja -kokemukseen liittyvät mittarit usein puuttuvat.

MITEN VOIN ALOITTAA?
Ensimmäinen asia on ymmärtää missä asiakkaiden tyytymättömyys näkyy. NPS-mittaus (transactional) koko asiakaskannan tasolla on hyvä pulssimittari, mutta ei suinkaan ainoa. Vaikka NPS-mittausta ei olisi käytössä, asiakaspalvelun soittostatistiikka ja soittojen syystatistiikka, asiakaspalvelijoiden haastattelut, chat-keskusteluiden analytiikka tai sosiaalisen median mainintojen analytiikka ovat erinomaisia lähteitä. Luonnollisesti myös erilaiset arviopalvelut tai bränditutkimus pystyvät tuomaan kontribuutiota tarkasteluun. Lähtökohtaisesti  tätä dataa kuitenkin löytyy jo valmiina, eikä tarvitse aloittaa tyhjältä pöydältä.

Kun dataa lähtee analysoimaan, segmentointi ja asiakaspolun ymmärrys ovat viitekehyksiä, joiden avulla löydöksistä muodostuu johdettavia. Osa löydöksistä on universaaleja ja koskee kaikkia asiakkaita, toiset taas ovat tarjoama- tai segmenttispesifejä. On hyvä ymmärtää, että mitä pidemmälle asiat etenevät, esim. reklamaatioina tai hyvityksinä, sitä enemmän niiden hoitoon käytetään aikaa ja vaikka kappalemäärä olisi pienikin, niiden kustannukset saattavat olla hyvinkin korkeita. Arvo on eri asia kuin määrä. Business case on erittäin tärkeää muodostaa pohjaksi.

Jokatapauksessa suosittelen aina luomaan ensin kvantitatiiviseen kovaan dataan perustuvan business casen tunnistettujen haasteiden ympärille, jotta priorisointi voidaan toteuttaa ja määritellä täsmälliset tavoitteet tai ainakin kirkas suunta. Data kertoo mitä ja missä tapahtuu, mutta ei aina suoraan kerro miksi tapahtuu. Datasta siis muodostuu erittäin hyvä brief kvalitatiivisemmalle tarkastelulle joko asiakaspalvelun/-tuen asiantuntijoiden tai suoraan asiakkaiden kanssa. Suosittelen myös aina etenemään prosessissa niin, että kipukohdat ratkaistaan ennen kuin lähdetään rakentamaan "Customer Delight", eli positiivisten yllätysten maailmaa. Ilahduttamisella on tapana vesittyä, jos toisella kädellä tuotetaan pettymyksiä.

MILTÄ ONNISTUMINEN SITTEN NÄYTTÄÄ?
Parhaimmillaan tunnistetun kipupisteen ratkaisu voi olla erittäin yksinkertainen. Erään asiakkaani myyntikäytäntö oli tehdä telemyynnillä vuosittainen kauppa, joka sitten jatkui seuraavan vuonna uuteen kauteen, ellei sitä erikseen peruttu. Tämä tarkoitti, että joka vuosi asiakaspalvelu tukkeutui vihaisista asiakkaista, jotka kysyivät mistä heitä laskutetaan ja milloin he ovat muka tehneet tilauksen. Soittojen ja peruutusten määrä oli massiivinen. Kun syy oli kirkas, ratkaisu oli yksinkertainen.

Toteutimme "Laskutustiedote"-nimisellä konseptilla sähköpostin joka lähti asiakkaille pari viikkoa ennen seuraavaa laskua. Tämän tiedotteen sisältö oli hyvin yksinkertainen:
"Vuosi sitten tilasit meiltä palvelun X. Uusi laskutuskausi alkaa xx.xx.xxxx ja tulee kohta postitse. Kuluneen vuoden aikana ostamasi palvelu on tuottanut sinulle seuraavia hyötyjä:
Hyöty 1
Hyöty 2
Hyöty 3
jne."

Tämä äärimmäisen yksinkertainen ja suorastaan halpa ratkaisu puolitti poistuman ja pudotti puheluiden määrää 70%. Asiakkaat ymmärsivät mitä he olivat ostaneet ja mitä he olivat saaneet ostamastaan palvelusta. He olivat siis tietoisia ja ymmärsivät saamansa arvon. Luonnollisesti asiakkaiden kokemus uudesta laskusta muuttui tämän laskutustiedotteen ansiosta aivan toisenlaiseksi, NPS parani ja business case oli huikea.

Yksi oma kohtainen esimerkkini liittyy piilolinssien ostamiseen. Yritys, jonka nimeä en edes muista, lähetti minulle aina sähköpostin kun piilolinssien olisi laskennallisesti pitänyt olla pian lopussa. Yhdellä klikillä tämä viesti mahdollisti saman tilauksen uudistamisen. Niin kauan kuin käytin piilolinssejä, siis useiden vuosien ajan, tämä yhden klikin ostaminen oli ainoa tapa jota käytin piilolinssieni hankintaan. Vaikken edes muistanut yrityksen nimeä, tein omassa sähöpostissani haun "piilolinssit", jolla sain aina valmiiksi täytetyn tilauslomakkeen johon ainoastaan maksoin tilaukseni. Yksinkertainen ratkaisu joka teki minusta täysin uskollisen keskittäjän yrityksen näkökulmasta ilmaiseksi. 

EMPATIAA TEOLLISELLA/AUTOMATISOIDULLA PROSESSILLA
Kun lähtökohtana on laajempi tavoitteiden kirjo ja yrityksen assettien, kuten asiakaspalveluhenkilöstön ajan käytön uudelleen suuntaaminen rakentavammin, ratkaisutkin ovat erilaisia. Teknologia voi parhaimmillaan erityisesti dataa rikastamalla mahdollistaa asiakkaiden arjen myötäelämisen. Esimerkiksi Vainusta peräisin olevat signaalit, Postin rikasteet tai VRK-päivitykset kertovat asiakkaiden tilanteessa tapahtuvista muutoksista, joiden avulla yritys voi muodostaa tavan lähestyä asiakasta merkityksellisesti. Asiakkaan tilanteessa tapahtuva muutos on momentum, joka mahdollistaa palvelun oikealla hetkellä.

Ulkoiseen dataan perustuvien rikasteiden lisäksi voidaan myös luoda suoraan asiakkaiden kanssa käytävää dialogia, joka on molempien osapuolien näkökulmasta palkitsevaa toimintaa. Asiakkailta kysyminen, siis tutkiminen, esimerkiksi voi olla dialogi tietyn otoksen ja raportin rakentamisen sijaan. Tutkimus, eli ratkaisuiden esittely ja niiden arviointi asiakkaiden toimesta voi myös olla tapa vaikuttaa asiakkaiden käyttäytymiseen mainonnallista viestintää tehokkaammin. Tutkiminen ja kysyminen on siis viestintää, ei vain päätöksenteon mahdollistavaa tiedon keräämistä. Asiakkaiden antamat vastaukset ja käyttäytyminen puolestaan asiakaskohtaisen ja relevantin viestintäsisällön lähtökohta ja raaka-aine. 

Datan prosessointi ja koneoppivat mallit, sekä AI tekevät tällaisesta asiakaskeskeisestä välittävästä palvelutoiminnasta aivan uudella tavalla joustavaa ja skaalautuvaa. Jokaista workflowta tai automaatioprosessia ei enää tarvitse rakentaa manuaalisesti. Viestintää voidaan myös orkestroida keskitetyllä älyllä monikanavaiseen toteutukseen, eikä enää rakentaa palasista tai kanavakohtaisesti (esim. Chatbot). Kun tällaista tarkastelua aggregoidaan isomman kuvan ymmärtämiseksi, samat työkalut toimivat strategisen päätöksenteon polttoaineena. Asiakaskeskeiselle johtamiselle on siis jo olemassa ratkaisut, ne pitää vain päättää ja osata ottaa käyttöön.

BRÄNDI = ASIAKASKOKEMUS
Brändi on asiakkaiden korvien välissä asuvaa pääomaa. Sitä ansaitaan ja vahvistetaan kouluttamalla asiakkaiden aivoja. Koulutus menee parhaiten perille kokemuksien kautta. On siis ensiarvoisen tärkeää miettiä, millaisia kokemuksia me asiakkaille tuotamme. Väestön tasoisessa kohderyhmässä brändin rakentamisen kvarttaali on pikemminkin neljännesvuosisata, kuin 3kk. Jos yritys tuottaa paljon muistamisen ja jakamisen arvoisia kokemuksia, sillä on valtava vaikutus kysyntään, asiakaskannattavuuteen ja kasvuun. Vaikka kysymys on hyvin inhimillisestä ja immateriaalisesta, abstraktista pääomasta, sen kaupalliset vaikutukset ovat hyvin konkreettiset: asiakashankinnan hinta, asiakaspito ja -poistuma, life time value, ostofrekvenssi ja share of wallet, maksuhalukkuus (hintapreemio ja kate), jne. 

Kaikki asiakaskohtaamiset vaikuttavat (tai ovat vaikuttamatta) yrityksen immateriaaliseen kilpailukykyyn, kysyntään ja mielikuvaan. Teknologia ja datan saatavuus mahdollistavat nyt paljon asiakaskeskeisemmän ja arvokkaamman asiakassuhteen ainekset, nyt tarvitaan vain ymmärrystä ja päättäväisyyttä niiden muuttamiseen mahdollisuudesta arvoksi, tarinoiksi ja toiminnaksi. Tervetuloa asiakastalouteen!

Toni Keskinen
linkedin.com/in/tonikeskinen

Asiakaskeskeisyys ja asiakaskokemuksen kehittäminen ovat aiheita, joiden ympärillä tapahtuu tällä hetkellä todella paljon. Lopultakin strategioihin kirjattu teesi kuitenkin muuttuu myös todeksi ja siirrymme nyt kiihtyvällä vauhdilla asiakastalouteen. Teknologian kehittyminen ja hinnan lasku, datan saatavuus ja hyödynnettävyys, sekä ajattelu aiheiden ympärillä kehittyvät tällä hetkellä valtavalla vauhdilla. Kehitystä jarruttaa kuitenkin ilmiö, johon olen eri asiakkaiden kanssa törmännyt, ylimmän johdon ja strategisen ajattelun, sekä operatiivisen toiminnan ja arjen operatiivisen toiminnan yhdistettävyyden haaste. On varsin tyypillistä, että yrityksillä on erittäin laadukas ja laaja tietopohja käytössään, mutta kyseinen tietopohja on levällään ympäri organisaatiota, eikä kukaan ole paneutunut tarkastelemaan niitä ristiin asiakkaiden tai strategisten segmenttien arvon tuotannon näkökulmasta. Yhtä tyypillistä on, että pareto-analyysin tulos, jossa esimerkiksi kymmenien tuhansien asiakkaiden kannassa alle 10% edustaa 80% liikevaihdosta ja tämä tulee johdolle yllätyksenä. Avain kysymys, johon harvoin löytyy perusteltua vastausta kuuluu: Kenelle ja mitä myymällä kasvu ja kannattavuus saavutetaan tehokkaimmin?

ERILAISET KEHITYSSUUNNAT, KYPSYYSTASOT SEKÄ PERSPEKTIIVI
Suurin johtamisen haaste löytyy nimenomaan erilaisista perspektiiveistä - Haaste on ennen kaikkea psykologinen ja edellyttää oivallusta, ei niinkään investointia. Oivallus on nopea muuttaa tuloksiksi ja sen sijoitetun pääoman tuotto on puhdasta voittoa. Yhteinen kieli ylimmän johdon strategiatyön ja operatiivisen organisaation väliltä puuttuu tai silta on rikki. Jos joskus olet kohdannut haasteita "strategian jalkauttamisessa" tai strategia ja toiminta eivät tunnu kohtaavan, tämä on varmasti yleisin syy siihen. Usein myös määritellyt mittarit ja prioriteetit johtavat osaoptimointiin, joka lopulta vain vahvistaa punaisenmeren kilpailua, sekä heikentää kasvua ja kannattavuutta.

Ylin johto tarkastelee strategioita tehdessään usein toimialan makrotalouden todellisuutta ja tätä kyseistä todellisuutta nimenomaan kyseisen toimialueen benchmark-yrityksiä vasten. Esimerkiksi BCG:n, Accenturen, tai McKinseyn tarjoama perspektiivi on erittäin validia strategista tarkastelua, mutta sen sivuvaikutuksena on helposti vieraantuminen operatiivisesta arjesta. Tähän liittyy isoja haasteita nimenomaan asiakaskeskeisyyden näkökulmasta. Kun linjajohto tekee strategista suunnittelua oman tarjoamansa viitekehyksessä, tarkastelu rajoittuu usein liiaksi punaisen meren strategiaan ja vertailee yrityksen markkinan kehitystä nimenomaan tietyn tarjoamalinjan näkökulmasta. Toisaalta johtoryhmässä istuu helposti ainoastaan yksi päättäjä, toimitusjohtaja, jota mitataan koko yrityksen kehityksellä. Johtoryhmän jäsenet vastaavat tyypillisesti omasta liiketoiminnastaan, kuten heidän kuuluukin, joten taloushallinnon tuottamat BI-mittarit tuottavat jatkuvasti liiketoimintalähtöisiä tunnuslukuja (erityisesti taloushallinnon tarpeisiin). Tämä näkökulma on loppujen lopuksi hyvin tuotekeskeinen näkökulma, josta yrityksen erottuvuustekijöiden ja kilpailuedun tunnistaminen on vaikeaa. Toinen iso haaste liittyy siihen, että johtopäätösten ja strategisten prioriteettien sovittaminen operatiiviseen arkeen ja organisaatioon voi olla haasteellista. Monesti ajattelun tasollakin ylin johto ja operatiivinen organisaatio eivät kohtaa, vaan asioista tulee liian konseptuaalisia ja vieraita organisaatiolle.

Samaan aikaan operatiivisessa organisaatiossa toteutetaan asiakaskokemuksen mittaamista, tuotetaan asiakaspalvelua puhelimitse tai chatissä, CRM manager ja markkinointiautomaation tai digirajapinnan kehityksen tiimit tekevät erittäin syvällä asiakasymmärryksellä työtään. Analyytikoita löytyy myös monien yritysten palkkalistoilta, mutta heille annetut tehtävät keskittyvät palvelemaan liiketoimintoja, joka vain vahvistaa tuotekeskeisyyttä. Näille asiantuntijoille annettu tehtävä keskittyy tyypillisesti incrementaaliseen kehitykseen ja yksityiskohtiin. Näille asiantuntijoille jokainen asiakaskohtaaminen on tärkeä ja ihanteena nähdään one-to-one, segment-of-one tyyppinen kyky lähestyä asiakkaiden kokemusta. Tämä ihanne ja ajattelu on todellakin tavoittelemisen arvoista ja arvokasta työtä. Näillä asiantuntijoilla on kuitenkin työhönsä perspektiivi, jota johdon on erittäin haastavaa lähestyä. Segment-of-one ajattelu on strategisellakin tasolla arvokasta työtä, mutta sen muuttaminen johdon päätöksenteon prioriteeteiksi laajemmassa yritystrategian ja arvon luonnin näkökulmassa on haastavaa.

SILTAA RAKENTAMASSA
Viimeisten kymmenen vuoden aikana datakyvykkyydet, teknologian hinta, saatavuus ja kyvykkyys ovat mahdollistaneet aivan uudenlaisia ratkaisutapoja, joilla yrityksen oma data ja ymmärrys omien assettien (immateriaalinen ja materiaalinen) arvon tuotannon rakentaminen on saavuttanut käännekohdan, tilanteen jossa vain oma ymmärryksemme ja mielikuvituksemme rajoittaa kykyä vahvistaa yrityksen kilpailuetua ja asiakaskokemusta ylivoimaiseksi. Lähes poikkeuksetta olen löytänyt asiakkaitteni ajattelusta sokeita pisteitä - arvo ja kilpailuetu on jo olemassa tai saavutettavissa, mutta sitä ei tunnisteta.

Olen havainnut, että avain tähän strategiseen suunnitteluun löytyy yrityksen omasta datasta ja tutkimuksesta tai mittauksista, joita yhdistetään laajempiin toimintaympäristön ja makrotalouden ilmiöihin tai trendeihin. Kilpailuetu löytyy harvoin tietyn liiketoiminnan sisältä, koska sitä on kehitetty lähtökohtaisesti pärjäämään vastaavaa kilpailijaa vasten. Sen sijaan yrityksen eri liiketoimintojen yhdistelmistä ja kombinoinnista löytyy keinoja luoda yritykselle uniikkia kilpailuetua ja erottavaa asiakasarvoa. Tällainen kilpailuetu on myös usein varsin pitkävaikutteista ja haastavaa kopioida, koska esimerkiksi yritysostojen kautta kasvanut yhtiö saattaa sisältää hyvin laajan tarjoamadiversiteetin. Diversiteetti ei ole ongelma, vaan mahdollisuus kun sitä tarkastellaan asiakaskeskeisesti. Jos synergistä arvoa ei löydy, se on myös selkeä peruste divestoinnille.

Kun näiden mahdollisuuksien tunnistaminen rakennetaan yrityksen omaan dataan, asiakassuhteisiin ja asiakaskokemuksiin perustuvalle alustalle, se on erittäin konkreettista, helposti lähestyttävää operatiiviselle organisaatiolle ja mahdollistaa erittäin strategisen tason tarkastelun yrityksen kilpailuedun rakentamisessa. Strategisten imperatiivien ja prioriteettien tunnistaminen on paljon helpompaa, kun asiakaskanta segmentoidaan strategisiksi segmenteiksi, joiden tasolla arvon tuottaminen konkretisoituu erittäin helposti lähestyttäväksi ja konkreettiseksi hyödyksi. Tällaisella tarkastelulla eri tarjoamille ja kyvykkyyksille muodostuu hyvin konkreettinen rooli kokonaisuudessa ja selkeä reitti kasvun ja kannattavuuden vahvistamiseen. 

Tällaisen kokonaisvaltaisen tarkastelun perusteella on myös paljon helpompi tarkastella yrityksen brändiä, missiota, visiota ja määrittää impactia, eli muutosta johon yritys pyrkii, sekä asioita joihin yritys uskoo ja joita se edustaa. Näiden pohjalta muodostuva identiteetti, arvot ja yrityskulttuuri rakentavat sillan strategian ja jokaisen operatiivisen ihmisen ajattelun välille. Kirkkaat prioriteetit ja asiakasarvoon perustuva mittaaminen luovat perustaa kestävälle kehitykselle ja kannattavuudelle. Kun perspektiiviä muutetaan samanaikainen kasvun ja kannattavuuden vahvistaminen ovat pikemminkin itsestäänselvä mahdollisuus, kuin fantasiaa. 

MUUTOKSELLE PITÄÄ LUODA KYSYNTÄ
Olen omassa työssäni havainnut, että tällainen käänteinen strateginen suunnittelu mahdollistaa nopean ja ison muutoksen yritysjohdon ajattelussa ja käännekohdan yrityksen toiminnassa. Kun lähden asiakasyrityksen johtoryhmän kanssa tälle tielle, ensimmäinen asia on muuttaa talousjohdon BI-näkymät 180-astetta asiakaskeskeiseen suuntaan. Pelkästään tällä yhdellä liikkeellä syntyy täysin uusia oivalluksia ja ymmärrystä, joka alkaa välittömästi luoda siltaa strategian ja operatiivisen arjen välille. Nämä hetket ovat aivan äärimmäisen palkitsevia, kun synkkyyteen syttyy valot ja toivo. Konkreettisesti lähestyttävä oivallus vapauttaa valtavan määrän energiaa ja innostusta, muutokselle syntyy kysyntä ja siihen rakastutaan. Sekä johto, että asiantuntijat ja muu henkilöstö haluavat osallistua ja viedä muutosta eteenpäin. Tätä muutosta ei käsketä eikä jalkauteta, se luodaan yhdessä. Kuten eräs asiakasyritykseni johtaja sanoi, on aivan eri asia osallistaa henkilöstöä muutoksen tekemiseen kuin luoda osallisuuden kokemus ja aito tunne siitä, että me teemme tämän yhdessä. Tyypillisesti saan organisaatiolta reaktioita, että nyt lopultakin ymmärrän mistä strategiassa on kysymys. Usein strategian muuttaminen ei ole tarpeellista, vaan sen konkretisointi ja kyky muuttaa se prioriteeteiksi, selkeiksi tehtäviksi ja toiminnaksi, tarinaksi ja arvolupaukseksi. Vaikka strategian muuttaminen ei olisikaan itse tarkoitus, se on kuitenkin usein luonnollinen seuraus tarkastelun muutoksesta. Tässä kohtaa se ei kuitenkaan ole riski, vaan tilattu mahdollisuus. jolla on selkeä business case.

TÄRKEÄ TUNNISTETTAVA RISKI JA UHKAKUVA
Monet yritykset siirtyvät tällä hetkellä ketterään organisoitumiseen ja toimintaan, joka vain korostaa tämän yhteisen ja jaetun ymmärryksen merkitystä. Jos yritys sirpaloittaa kehityksen ketteriin tiimeihin ilman yhteistä jaettua näkemystä, tuotetaan pahimmassa tapauksessa teollisessa mittakaavassa kuraa jossa kaikilla on kiire ja he kokevat tekevänsä juuri oman vastuusirpaleensa näkökulmasta tärkeää työtä, mutta eivät aidosti rakenna yhtiön tasoista kilpailuetua ja erottuvaa brändiä. Ketteryys ei saa olla itsetarkoituksellinen tavoite, vaan ison kuvan johtaminen on tällaisessa organisoitumisessa tärkeämpää kuin koskaan!! Näen tässä kehityksessä aivan uuden imperatiivin hallituksien ja ylimmän johdon vastuuseen.

SUOMI ON KASVUPOTENTIAALILTAAN AIVAN USKOMATON MARKKINA
Jos ajatellaan suomalaista yhteiskuntaa ja yrityksiä, niin suomessa on aivan uskomaton globaalin kasvun potentiaali. Suomalainen yrityskulttuuri, perusarvot, matalahierarkiset organisaatiot, helposti lähestyttävä ylin johto ja asiantuntijoiden arvostus ovat tällaisten muutosten mahdollistamisen näkökulmasta ihanteellinen maaperä. Globaalilla markkinalla hierarkisuus ja paljon jäykemmät rakenteet, sekä yrityskulttuurit tekevät tällaisten muutosten edistämisestä paljon vaikeampia kuin suomessa. Suomalaiset tuotteet ja palvelut ovat erittäin laadukkaita ja ylipäätään me olemme lahjomattomia, eettisiä toimijoita jotka tekevät minkä lupaavat. Asiat joita me suomalaiset pidämme itsestäänselvyyksinä eivät ole sellaisia globaalilla pelikentällä. Olen täysin vakuuttunut, että jos pystymme yhteiskuntana edistämään tällaista asiakaskeskeistä ajattelua, suomalaisten yritysten kyky valloittaa globaalilla areenalla markkinoita on erittäin hyvin mahdollista. Nyt tarvitaan vain päätöksiä ja systemamaattista lähestymistä perspektiivin tarkistamiseen. Elämme jo asiakastaloudessa - aletaan toimia sen mukaisesti.

​Jos ajatteluni herättää kiinnostusta, aiheesta löytyy kokonainen työkalupakki kirjastani "Käännekohta". Lisää täältä

Kirjoittaja: Toni Keskinen

 Kun aloitan yhteistyön jonkun yrityksen nykytilan haasteiden analysoinnin, törmään poikkeuksetta aina samoihin haasteisiin, jotka kumpuavat erilaisista näkökulmista. Organisaation sisällä jokainen vastuutaho lähestyy haastetta omasta perspektiivistään, suhteessa omiin prioriteeteihinsä ja tarpeisiinsa. Näiden prioriteettien ja terpeiden erot johtavat siihen, että vaikka puhutaan samasta asiasta ja jopa samoilla termeillä, silti tarkoitetaan eri asioita ja haetaan eri asioita. Jos esimerkiksi otetaan yrityksen kasvun ja kannattavuuden vahvistaminen, siitä seuraa mm. seuraavanlaisia haasteita:

• Kukin liiketoimintajohtaja hakee kasvun aineksia oman liiketoimintansa näkökulmasta ja vertailee omaa suorituskykyään suoriin kilpailijoihin juuri kyseisellä palvelualueella
• Markkinoinnille asetetaan tavoitteita liiketoiminnoittain, eli erillisiä toimenpiteitä/liiketoiminto
• Mittareita ja määriteltäessä lasketaan korostuneesti määriä, kuten investoinnit markkinointiin, lähetettyjen viestien määrä, ylipäätään keskitytään push-ajatteluun eli MYYNTIIN
• Kannattavuuden näkökulmasta puhutaan paljon myyntikatteesta ja tarpeesta säästää kannattavuuden parantamiseksi. Säästöjä haetaan tyypillisistä kohteista, joita ovat mm. markkinointi tai henkilöstö. Päädytään helposti kierteeseen, jossa asiakasrajapinnan henkilöstön määrä supistuu, henkilöstön vastuut ja paine kasvavat, ajatellaan että digillä korvataan henkilöstöä.

Näitä ajatuspolkuja kun jatketaan vuosien ajan, päädytään usein kasvun tyrehtymiseen ja myös kannattavuuden heikkenemiseen. Kilpailukyky ei kehity toivotusti ja tulokset jäävät saavuttamatta, jäädään tiettyyn liikevaihtotasoon ja lopulta laskuun. Mitä oikein tapahtuu?

Tyypillisesti haasteen tunnistus keskustelun alkaessa keskityy operatiivisen tuottavuuden haasteisiin ja kannattamattomuuteen. Kasvua ei saavuteta toivotulla tavalla ja muutenkin organisaatiolla on hankaluuksia asikaspidossa, myynnissä ja kannattavuudessa. Syvempi perehtyminen dataan ja aivan erityisesti asiakasrajapinnan toimintaan, asiakaskokemukseen nostaa esille isompia haasteita. Nämä isommat haasteet, jotka ovat luonteeltaan yrityksen strategiaan liittyviä kysymyksiä yrityksen missiosta, identiteetistä, jakeluteistä, kyvykkyyksistä, tuote- ja brändiportfoliosta, jne osoittautuvat juurisyiksi haasteisiin. Kun yrityksen strategia ja pelikirjaa ei ole onnistuttu muuttamaan asiakasarvoksi, kokemukseksi ja yrityksen koko henkilökunnan ymmärrykseksi ja sitoutumiseksi, se johtaa sirpaloitumiseen, osaoptimointiin ja lopulta tehottomuuteen ja kannattamattomuuteen:

Kun asiakas ja markkinaymmärrys otetaan kaiken sisäisen suunnittelun ja pohdinnan keskiöön, näihin haasteisiin päästään kiinni ja analyysin perusteella pystytään tunnistamaan prioriteettejä, erottuvuutta ja kilpailuedun aineksia. Usein nämä ainekset ovat immateriaalisia, ne sijaitsevat yrityksen ainutlaatuisessa tarinassa, ideassa, tarkoituksessa tai eri liiketoimintojen synergioissa. Avain näiden löytymiseen on asiakas- ja markinaymmärryksessä.
Jos yrityksen johto päättää, että me erotumme aiheella A, voikin käydä niin että aihe A edustaa alan hygieniatasoa, eli asiakkaat näkevät kaikki kyseisen kilpailukentän yritykset aivan yhtä uskottavina attribuutin A-osalta. Aiheella A ei siis voi erottautua ja luoda kilpailuetua. Caseja, joissa tällainen painotus EI ole johtanut asiakaspidon vahvistumiseen tai markkinaosuuden kasvuun löytyy ja vaikka näiden organisaatioiden oman linssin näkökulmasta he ovat onnistuneet, markkinat eivät silti palkitse kasvulla ja kannattavuudella.
​Avain kysymys on: Mitä asiakas arvostaa? Mistä asiakkaalle muodostuu merkityksellisyyttä? Miten tämä arvo ja merkityksellisyys erottuu vaihtoehdoista? Miten tämän merkityksellisyyden pohjalta luodaan yrityksen päätöksiä, prioriteettejä ja ymmärrystä? Aivan ensimmäinen asia on muuttaa perspektiivi pois myyntiorientaatiosta asiakas ja markkinointiorientaatioon:

Boardmanin Asiakastaloushanke on Jaana Rosendahlin kirjoittamana tuottanut mm. erinomaisen pamfletin Asiakastaloudesta "Paradigman muutos: Tuotantotaloudesta asiakastalouteen" 2019 ja työ jatkui 2020 mittareiden kehittämisellä ja jalostamisella. Yksi olennainen aihe oli pystyä erottelemaan tasoja operatiivisesta strategiseen ja edelleen vielä pidempiaikaiseen Olemassa Olon Oikeutuksen tasoiseen ikitarinaan, identiteettiin ja impact -mittareihin. Onnistumisen salaisuus on pystyä pitämään operatiivisessä toiminnassa ja arjessa sidokset strategiseen tasoon, jolloin arki aidosti johtaa kohti pitkän aikavälin kilpailuedun kehittymistä ja elää todeksi yrityksen ikitarinaa, strategiaa ja missiota.

Kuva: Boardman, Jaana Rosendahl

Tyypillisesti ja lähes poikkeuksetta, olen onnistunut löytämään yrityksiä analysoimalla näiden yrityksen kilpailuetuja ja kasvun vipuja nimenomaan analysoimalla heidän asiakkaitaan, asiakasrajapintojaan, asiakastarpeita ja -kokemusta, sekä kääntämällä taloushallinnon näkökulmasta viritettyjä raportteja asiakaskeskeisiksi. Data ja ymmärryksen edellytykset ovat jo yrityksien hallussa, mutta kyky muuttaa ne oivalluksiksi (insight) ja strategiaksi ontuu pahasti. Ensisijainen syy tähän on se, että kaikki tämä data on levällään ympäri organisaatiota, eikä kenenkään vastuulla ole muodostaa siitä kokonaiskuvaa. Tämän ymmärryksen lopputuloksena syntyy kuitenkin huikeita hyötyjä, joiden vaikutus yrityksen menestyksen edellytyksiin on massiivinen:

1. KYKY KIRKASTAA BRÄNDIN PELIKIRJA, ASENNE, TARKOITUS JA TARINA
2. TARINAN KYKY MUUTTAA YRITYKSEN STRATEGIA HENKILÖSTÖLLE, KUMPPANEILLE JA ASIAKKAILLE MERKITYKSELLISEKSI
3. KYKY LASKEA ASIAKASHANKINNAN KUSTANNUKSIA, VAHVISTAA NYKYISTEN ASIAKKAIDEN SITOUTUMISTA JA USKOLLISUUTTA
4. KYKY HOUKUTELLA PAREMPAA TALENTTIA YRITYKSEN PALVELUKSEEN
5. KYKY LUODA YHTEISTYÖTÄ MUIDEN TOIMIJOIDEN KANSSA JA VAHVISTAA EKOSYSTEEMISIÄ VAIKUTUKSIA (SYMBIOOSISTRATEGIA)

Sisäisesti tarinan kirkastamisen tärkein vaikutus on se, että jokainen yrityksen työntekijä pystyy kokemaan työssään vahvempaa merkityksellisyyttä ja pystyy paremmin ymmärtämään miten hänen työnsä johtaa kohti yhteistä tavoitetta ja parempaa tulevaisuutta. Kun tarkoitus on olemassa, johtaminen on paljon helpompaa ja merkityksellisempää. Syntyy positiivista kierrettä ja Käännekohta kohti valoa.

Lopultakin jokainen työntekijä haluaa tehdä merkityksellistä työtä, haluaa kokea onnistumista työssään ja hakee näitä kokemuksia siitä viitekehyksestä joka hänelle tarjoillaan mm. mittareita määrittelemällä. Jos mittarit eivät sisällä merkitystä, ne muuttuvat helposti ansoiksi ja ahdistukseksi, sisäisiksi konflikteiksi ja eripuraksi. Jos mittarit kiinnitetään vahvasti asiakkaisiin, asiakkaiden onnistumisen mahdollistamiseen  ja asiakaskokemukseen, niillä on laajempi merkitys joka on rakentava voima. Tämä rakentava voima mahdollistaa myös ratkaisujen etsimisen, jos mittareiden saavuttamisessa on haasteita. Nämä haasteet ovat yhteisiä, koska ne ovat asiakkaan haasteita ja siksi ratkaisujen kehittäminen niihin on yhteinen haaste. Yhteispeli on ainoa tie kohti innostumista, onnistumista ja kestävää kehitystä.

Jos et ole vielä lukenut artikkelia "Ei Kipua - ei kehitystä", lue se ensin tästä. 

Haasteiden syntymekanismit liittyvät yritysten siiloihin sirpaloituneisiin organisaatioihin ja vastuisiin, joiden seurauksena kokonaiskuva on kovin vaikea hahmottaa ajoissa. Myös aikaperspektiivi vaihtelee eri rooleissa: Hallitus tarkastelee yrityksen tulevaisuutta pidemmällä +3 vuoden perspektiivillä, toimitusjohtaja ja R&D katsovat maailmaa ensisijaisesti tulevaisuuden perspektiivistä pyrkien asettamaan tavoitteita ja mittareita, joilla pyritään ohjaamaan suuntaa sinne. Myynti ja asiakaspalvelu ovat erityisen tietoisia nykyhetkestä. Talousjohtaja katselee ja raportoi ensisijaisesti menneisyyttä, jonka perusteella tulevaisuutta ennustetaan.

Kun pelkästään perspektiiveissä on näin laaja hajonta, haasteet ovat ilmeisiä. Siiloutunut ja rikkonainen informaatio leviää organisaatiossa ja vain vahvistaa vaikutusta. Käytettävissä olevan datan liian suppea tulkinta ja siitä seuraavat tulkinnat vievät vääriin suuntiin. Johtoryhmät pyristelevät kompleksisuudessa ja erityisen haastavaa on yhdistää makro tason lintuperspektiivi  (topsight) käytännön syviin oivalluksiin (insight). Tässä prioriteettien kilpailussa arkiset teemat jäävät johtoryhmien huomiossa altavastaajiksi ja aiemmin todettu konkreettisempien, materiaalisen maailman investointien ja isojen päätösten, sekä riskien perspektiivi dominoi.

Eri tietolähteet edustavat erilaista painoarvoa yritysjohdon silmissä ja merkittävä osa tiedosta jää kokonaan johdon näkymän ulkopuolelle. Asiakasrajapinta on tiedon aarreaitta, samoin online käyttäytyminen, mutta molemmat edustavat sitä massaa, jota kutsutaan nimellä “Big Data”. Iso Data on edennyt markkinan adaptaatiotasolla jo laajasti käyttöönotetuksi teemaksi, johon on investoitu valtavasti, vaikkakin harvat lopulta ovat oivaltaneet miten se integroidaan yrityksen johtamisen ja ohjauksen menetelmiin.
Mielestäni tärkein tekijä muutoskyvykkyyden luomisessa on se, että yritys pystyy näiden datamassojen avulla sopeutumaan asiakkaan tarpeisiin ja vahvistamaan oman viestintänsä merkityksellisyyttä asiakkaalle, jolloin organisaatioautismista päästään eroon. Datan tärkein tehtävä on muodostaa näkymä asiakkuuksiin, asiakassegmentteihin ja asiakkuuksien kehittymiseen eri liiketoiminnoissa. Ymmärryksen ja ilmiöiden tunnistamisen tasolla iso data vaatii ihmisen tiedon käsittelyn ja oppimisen kaltaista prosessia.

Yritysten täytyy pystyä rakentamaan menetelmät ja näkemykset, joilla havainnollistetaan iso kuva: mitä tapahtuu yrityksessä ja markkinalla laajoina kokonaisuuksina. Kun tästä tiedosta seulotaan tekijät, jotka edustavat sitä vajaata prosenttia, jota meidänkin aivomme käsittelevät, on mahdollista luoda reagointikyky ja kohdistaa huomio muutoksiin, niihin ilmiöihin, joilla on väliä. Kun näiden muutosten havaitseminen on mahdollistettu, niiden vaikutuksista ja mahdollisuuksista täytyy pystyä tekemään analyysi ja johtopäätökset, sekä viedä nämä johtopäätökset läpi organisaation rakenteisiin, lihaksiin joilla organisaatio toimii. Ilman kykyä havainnoida, tunnistaa kivun ja nautinnon aiheuttajat, tehdä päätöksiä havaintojen pohjalta ja muuttaa johtopäätökset toiminnaksi, organisaatio kärsii organisaatioautismista mm. Tarkastelemalla dataa inside out, eli omien liiketoimintojensa näkökulmasta ilman asiakkuuksien ja segmenttien mukanaan tuomaa perspektiiviä.

Vaikka luutuneen jäykkä yrityskulttuuri, liiketoiminto- ja osastorajat ovat yritysten kehittämisen suurimpia haasteita, toimintaympäristön kehitys todellakin tarjoaa nyt auttavan kätensä tarjoamalla aiempaa joustavampia, halvempia ja helpompia työkaluja kuin koskaan. Datan saatavuus on räjähtänyt ja analytiikan hinta samaan aikaan romahtanut. Uudet SaaS (Software as a service – kuukausihintaan tilattavat ohjelmistopalvelut) palvelut mahdollistavat erittäin ison mittakaavan korkeatasoiset sovellukset erittäin kustannustehokkaasti.

Business Intelligence - yritystiedon analysointijärjestelmät ovat erittäin kustannustehokkaita tuottamaansa arvoon nähden ja mahdollistavat erittäin syvän kuvan yrityksen analysointiin, jopa avoimen koodin maksuttomina ratkaisuina. Lisäksi täysin ilmaiseksi pääsee pitkälle Google analytics, Google Trends ja vastaavien online-analyysityökalujen avulla käyttämättä penniäkään järjestelmiin. Työ tietenkin maksaa, mutta tuottavuus on erittäin korkea. Viimeisin kehitys on mahdollistanut automaation, jolla yritys pystyy adaptoitumaan yksittäisen asiakkaan tason käyttäytymiseen ja tarpeisiin. Kysymys on markkinointiautomaatioteknologioista, joita kutsun mieluummin palveluautomaatioksi, jolla pystytään toteuttamaan välittämisen kokemusta teollisessa mittakaavassa. Käsittelen näitä teknologioita kirjan lopussa ”Käänteentekevää teknologiaa -osiossa”.

Yritystiedon analysointi kehittyi nopeasti erityisesti taloushallinnon priorisoimana ja on jo auttanut tunnistamaan tehottomuutta ja hierarkisoimaan kehitysprioriteettejä. Vaikka tämän tuotealueen kehitys on ollut erittäin nopeaa ja hyödyt ovat olleet korkeita, nyt on aika pysähtyä ja tarkistaa suuntaa. Pääsääntöisesti taloushallintovetoinen kehitys on johtanut sisäisen näkymän painottumiseen. Yritys katsoo korostuneesti sisäänpäin yrityksestä kertyvään tietoon. Samalla tiedon aktiivinen käyttö todellisuudessa usein kapseloituu varsin voimakkaasti taloushallintoon tai tiettyyn suppeaan näkökulmaan, joka sitten toimittaa määriteltyjä yksittäistuloksia eripuolille organisaatiota.

Sisälle katsottaessa menetetään huomattava määrä arvokasta tietoa ja kavennetaan näkymää kohtuuttomasti. Kääntämällä raportoinnin logiikkaa 180-astettaa asiakaskeskeisemmäksi ja nostamalla asiakkaat liiketoimintojen sijaan analysoinnin ytimeksi, data alkaa kertoa tarinaa: Miten asiakkaat käyttävät eri liiketoimintojen palveluita, millaisia ovat asiakkaiden tyypilliset asiakassuhteet ja portfoliot? Mikä on eri segmenttien tyypillinen ARPU (average revenue per user). Onko eri segmenttien välillä eroa asiakkuuksien hankintahinnassa tai postumassa? Onko eri segmenttien potentiaalissa merkittävää vaihtelua kasvun mahdollisuuksien näkökulmasta? On tullut aika yhdistää sisäinen ja ulkoinen todellisuus. Sinänsä samat teknologia, mutta uusi tapa hyödyntää niitä.

Kun tietolähteitä yhdistetään, luodaan näkymä kokonaisuudesta, joka nostaa eri osakomponenttien painoarvoa ja luo tarinan dataan. Sinänsä datan visualisointi vain havainnollistaa numeroita, mutta ihmisen on helpompi ymmärtää tarina ja merkitykset kuvista kuin numeroista. Kun tätä laajasta tietopohjasta syntyvää dataa analysoi yhdessä ja tuntee tässä kirjassa esiteltäviä ilmiöitä ja logiikkaa, data vähitellen syvenee informaatioksi ja logiikoiksi, antaa oivalluksia ja ymmärryksen. Data kertoo pääsääntöisesti mitä tapahtuu, muttei selitä sitä. Kun eri lähteistä kerättyä tietoa yhdistetään, aggregoidaan, data alkaa kertoa vaikutussuhteista ja avartaa näkemystä, josta syntyy tarina. Ilman ymmärrystä tehdään helposti päätöksiä olettamuksien perusteella, joiden tulokset ovat yritykselle vahingollisia. Sokeat pisteet ovat luonnollisia, mutta yritysten johdon on nyt aika tarttua haasteeseen ja tehdä kaikkensa ymmärryksen vahvistamiseksi ja sokeiden pisteiden havaitsemiseksi ja vaikutusten välttämiseksi. “Devil is in details”, on sanonta, joka on sekä uhka että mahdollisuus. Analyysin täytyy mahdollistaa ilmiöiden havaitseminen ja niiden aiheuttajien, syiden tunnistaminen yksityiskohtaisella ja laajempien ilmiöiden tasolla. Lopulta varsin pienillä asioilla saattaa olla huomattavia vaikutuksia ja juuri näiden muutosten kohdalla on mahdollisuus luoda merkittäviä tehokkuusvaikutuksia minimaalisilla kustannuksilla. Juuri näistä ilmiöistä käyttäytymistaloustieteissä on kysymys.

Viimeisten kymmenen vuoden aikana edelläkävijäyhtiöt ovat lopultakin tarttuneet näihin haasteisiin voimakkaasti kiihtyvällä trendillä ja ottaneet käyttöön palvelumuotoilun, aloittaneet organisoitumaan asiakaskeskeisemmin käyttämällä ketteriä menetelmiä ja LEAN-prosesseja, rakentaneet asiakastietoalustoja ja tietovarastoja, sekä tuoneet asiakasdatan ylipäätään vahvemmin mukaan ylimmän johdon päätöksentekoon. Tästä huolimatta työtä on vielä erittäin paljon tehtävänä, eivätkä yritykset laajassa mittakaavassa ole missään tapauksessa päässeet organisaatioautismista eroon.

Jos tunnistat, että omassa organisaatiossasi kompastutaan kompleksisuuteen ja sirpaleisuuteen, olen mielelläni avuksi :) Ota yhteyttä täältä
​
tai tutustu ja lue Käännekohta kirja, josta lisää täältä

Etsin pitkään näkökulmaa siihen, miksi yrityksissä päädytään niin helposti ohittamaan merkityksellisiä näkökulmia tai ohittamaan signaaleja, jotka ovat todella merkityksellisiä. Asiakaskokemuksen arki on helpoin tapa kuvata tilanteita, joissa asiakas kokee välinpitämättömyyttä: Kun asiakas asioi yrityksen kanssa, toistuu usein kokemus siitä, ettei edellinen ja jo käyty keskustelu tallentunut ja seuraavalla kerralla asiakas joutuu aloittaa alusta, tai keskustelu ei vaikuttanut lopulta mitenkään yrityksen toimintaan. Tämä kokemus liittyy erityisesti eri kanavissa annettuun tietoon. Yritys saattaa kysyä tutkimuksella esimerkiksi suositteluhalukkuutta, johon asiakas antaa heikon arvosanan ja artikuloi pitkän selityksen sille mitkä kaikki asiat takkuavat, jonka jälkeen yritys lähettää asiakkaalle markkinointikirjeen, eikä asiakas koskaan saa vastausta tai korjausta tilanteeseen johon hän ilmoitti tyytymättömyytensä. Asiakkaalle tämä näyttäytyy yrityksen välinpitämättömyytenä ja asioinnin epäjatkuvuutena.

Itse asiassa NPS-tutkimukset ja asiakastyytyväisyyskyselyt, joissa esille nousseeseen tyytymättömyyteen ei tartuta ja soiteta asiakkaille tai edes yritetä korjata haasteita jotenkin, johtavat tyytymättömyyden vahvistumiseen ja suoranaiseen v***tukseen. Jos aina täytyy aloittaa kertomaan asiaansa alusta eri kohtaamisissa, se on selkeästi yrityksen kyvyttömyydestä johtuva ongelma. Asioinnissa asiakas aloittaa asioinnin verkosta, mutta kokee epävarmuutta, huolta ja osaamattomuutta (yrityksen ongelma ja syy), jonka seurauksena hän soittaa asiakaspalveluun, josta asiakaspalvelu edelleen ohjaa hänet seuraavalle henkilölle, jne. Jokaisessa kohtaamispisteessä asiakas aloittaa alusta ja jälleen selittää mitä hän yrittikään tehdä. Asiakkaasta tuntuu, että yritys ei kuuntele tai ymmärrä ja että hän joutuu tehdä työn, jonka hän luonnollisesti ja oikeutetusti ajattelee kuuluvan yritykselle. 
​
 Asiakaskokemukseen liittyvä epäjatkuvuus on samankaltaista kuin neurologiseen häiriöön perustuvassa autismissa, jossa keskushermosto käsittelee saamaansa tietoa poikkeavalla tavalla, joka ilmenee mm. Seuraavilla tavoilla: 1) Oleminen – vaikeus liittyä joukkoon, 2) kanssakäyminen – ymmärtäminen ja ymmärretyksi tuleminen, 3) aistit – yli- ja aliherkkyydet. (Lähde: autismiliitto.fi).

​Organisaatioissa tällaiset poikkeavat tiedonkulut ilmenevät mm. Siten, että asiakkaiden ilmaisemat ongelmat eivät aiheuta kipua, ne tulkitaan tilastoina ja kuitataan hyviksi tai huonoiksi tuloksiksi, mutta niihin ei välttämättä paneuduta syvällisesti ja tarkastella laajempaa näkökulmaa vasten. Johto saattaa myös hyväksyä hitaasti laskusuhdanteisen ja pitkään jatkuvan tilan keskittymällä sisäiseen tehokkuuteen ja kustannussäästöihin, sen sijaan että yrittäisi vaikuttaa juurisyihin ja kysyntään. Yrityksen näkökulma saattaa helposti käpertyä sisäisiin haasteisiin ja näkökulmiin, jolloin sisäisen maailman mittarit, prioriteetit tai esimerkiksi valtataistelut ja mielipide-erot ohittavat asiakkaiden ja markkinoiden tarjoamat signaalit, jotka edustavat sekä suuria mahdollisuuksia, että huomattavia riskejä.

Autisti saattaa keskittyä tiettyyn objektiin erittäin intensiivisesti ja siten jättää huomioimatta tekijöitä jotka olisi tärkeää ottaa huomioon. Aivan samalla tavalla yritysten johto saattaa keskittyä tiettyyn mittariin ja omiin tavoitteisiinsa, sekä niiden tavoitteluun tavalla joka ei ole yrityksen laajemmassa perspektiivissä enää yhtiön etu, vaikka se kyseisen johtajan tai yksikön mittariksi olisikin määritelty. Mittari saattaa myös itsessään johtaa täysin vääränlaiseen toimintaan. Jos vertaamme organisaatiota organismiin ja inhimilliseen kykyyn toimia, voimme nähdä isoja kokonaisuuksia, joiden perusteella yritysten kykyä toimia olisi mahdollista kehittää. Ihminen ohjautuu lopulta hyvin yksinkertaisen mekanismin perusteella kohti nautintoa ja välttää kipua. Kipu kouluttaa ja sen kokemus tavalla tai toisella aiheuttaa välittömän reaktion: hyökkäys tai pakoon.  

 Selviytymiseen tähtäävä evoluutio on auttanut meitä kehittymään varsin tehokkaiksi tiedon käsittelijöiksi. Aivomme vanhimmat osat ottavat vastaan 100% aistiärsykkeistä ja ohjautuvat niiden mukaan alitajuisesti antaen esimerkiksi kaikille havainnoille tunneleiman ennen kuin kyseinen tieto siirtyy tietoisen käsittelyn tasolle. Mainoksen nähtyämme sillä on jo tunneleima ennen kuin se edes saavuttaa tietoisen ajattelumme. Aivomme ovat kehittyneet niin, että reilusti alle prosentti kaikesta käsittelemästämme tiedosta todella siirtyy tietoisuuteemme. Suurin osa informaatiosta ei aiheuta uhkaa tai mielihyvää, joten se sivuutetaan. Aivot siis ovat evoluution myötä kehittyneet ymmärtämään millä asioilla on merkitystä ja seulovat ne aistiärsykkeet tietoisen mielemme käsiteltäväksi. Automaattinen tiedon käsittelymme on erittäin tehokasta ja todellakin automaattista. Se ​että näemme tässä kuvassa kasvoja on vain todiste siitä, miten vähän lopulta voimme luottaa omiin havaintoihimme.

Kuva 3: ”Kasvoja”
Jos näiden "kasvojen" tilalle vaihtaa logoja, vaikutus on aivan sama. Tietyillä brändeillä on jo opittu tunneleima, positiivisuus tai negatiivisuus, luottamus tai sen puute, tietty konteksti tai tuotealue, johon brändi liittyy tai jälleen niiden puute. Jos näitä leimoja ei ole, kysymys on vain tuotemerkistä. Brändi asuu asikkaiden mielissä ja se tarkoittaa nimenomaan näitä tunneleimoja ja yhteyksiä, jotka selittävät miksi me näemme kuvassa kasvoja, vaikka siinä on faktisesti reppu, lautoja, raastinrauta ja käsienpesuallas. Tietoinen mieli on huomattavasti hitaampi järjestelmä, joka kuitenkin pystyy kehittämään myös tiedostamatonta järjestelmäämme. Ihminen siis tunnistaa olennaisen (ainakin jos kysymys on hengissä selviämisestä), käsittelee tiedon ja ohjaa omaa toimintaansa tavalla, joka ohjaa turvaan kivulta kohti nautintoa. Koko hermostomme reagoi ja ohjaa sekä mieltä että vartaloa turvaan. Nobelin Ekonomia palkinnon saaneen Daniel Kahnemanin kirja ”Thinking fast and Slow” on fantastinen teos hänen elämäntyöstään ihmisen tiedonkäsittelyn ja ymmärryksen heikkouksien ja vahvuuksien kartoittamisesta päätöksentekotilanteissa. Suosittelen sitä lämpimästi.

Markkinoinnissa ja johtamisessa yleisesti ottaen siiloutuminen ja ison kuvan hahmottamisen haasteet ilmenevät usein eri spesialistien ja vastuullisten kapeaksimääritellyn tavoiteikkunan ylikorostumisena. Vastaan on tullut yrityksiä, joissa esimerkiksi markkinoinnin tavoitteeksi oli asetettu verkkosivujen määrän kasvattaminen tiettyyn tasoon ja markkinointi teki kaikkensa tämän tavoitteen saavuttamiseksi. Tavoite kuitenkin keskittyi vain määrään, ei trafiikin laatuun tai myyntivaikutukseen, joten massiivisen volyymin kasvun tavoittelu käytännössä heikensi kannattavuutta. Juurisyy kannattavuuden laskuun oli se, että laadukkuus, myyntikonversio tai asiakassuhteiden kehittyminen ja -elinkaariarvo oli jätetty mittareista ulos ja merkittävä kasvutavoite vei resurssit ja huomion pois laajemmalta näkökulmalta. 

Mittareiden asettamisessa tärkeintä onkin ymmärtää millaista ilmiötä ja toimintaa mittari aidosti edustaa. Pahin tilanne muodostuu, kun yrityksen sisäiset mittarit ovat keskenään ristiriitaisia, joka ei todellakaan ole harvinainen tilanne. Laajemmassa mittakaavassa johtoryhmä ja hallitus saattavat myös määritellä kilpailukentän kapeasti ja keskittyvät tiettyjen valittujen strategisten tuotteiden tai palveluiden myyntiin ja vertaavat omaa kehitystä määriteltyjä kilpailijoita vasten. Näkökulma on erittäin riskialtis, jos kyseisessä markkinassa samaan aikaan kehittyy aivan toisilta suunnilta uusia ja korvaavia ratkaisuja, joilla ei ole mitään tekemistä aiemmin markkinassa toimineiden yritysten kanssa.

Mielestäni yritysten toiminnan haasteiden takana on erittäin usein nimenomaan organisaation autismin tyyppinen tiedon käsittely ja se kytkeytyy erityisesti kavennettuun näkökulmaan (fokuskin on hyvä renki..), ylikorostuneisiin lyhyen aikavälin tavoitteiden saavuttamiseen ja strategian tasolla siihen, että ylin johto ja toteuttava henkilöstö elävät erilaisissa todellisuuksissa. Asiakaskokemuksen tasolla tämä näyttäytyy usein epäaitona brändinä, jolloin yritys mainostaa ja lupaa yhtä, mutta asiakaskokemus on jotain muuta. Yritykset ovat usein sokeita tietopääomalle ja mahdollisuuksille, jotka kätkeytyvät tavanomaisten käytäntöjen taakse.

Yrityksen tiedostamaton ei ole automaattinen kuten ihmisellä, vaan pikemminkin musta aukko, tai tiedon hautausmaa. Informaatio sirpaloituu organisaatiossa eikä kenelläkään ole lopulta kuvaa kokonaisuudesta. Juuri tässä analysoinnissa olen itse pystynyt tuottamaan asiakkailleni arvoa järjestämällä jo olemassa oleva data ymmärrykseksi ja logiikaksi. Yritykset käyttävät paljon rahaa tiedon keräämiseen joka tapauksessa ja datan saatavuus on jo suorastaan harvinainen ongelma. Silti monista lähteistä kertyvän tiedon ja datan aggregointi on harvinaista eikä tietoa osata viedä tehokkaasti organisaation ohjauksen tasolle. Kysymys on kuitenkin enemmän halusta ja ymmärryksestä kuin kustannuksista.

Käytännössä kaikilla vähintään keskisuurilla yrityksillä on jo käytössään Click View, PowerBI, Click Sense, Tableau, tai jokin muu BI-teknologia. Järjestämällä jo olemassa oleva data asiakaslähtöiseksi, saavutetaan aivan toisenlainen taso tiedon tulkinnassa ja merkityksellisyydessä. Juuri äskettäin toteutin tällaisen projektin yhdessä yrityksen sisäisen controllerin kanssa ja siihen meni häneltä oman toimen ohella muutama päivä. Tiedon aggregointi ja yhdistäminen mahdollistaa vahvemman tuen liiketoiminnan kehittämiselle, markkinoinnille, myynnille ja asiakkuuksien johtamiselle. Se tukee henkilökunnan oppimista ja ymmärryksen kehittymistä kokonaisuuden tasolla, antaa mahdollisuuksia oivaltamiselle ja mahdollisuuksien tunnistamiselle. Tutkimustoiminnan muuttaminen dialogiksi johtaa suhdepääomaan pelkän otokseen perustuvan datan sijaan. Kun ajattelet avoimin mielin tietoa, joka todella auttaisi liiketoimintasi kehittämisessä, huomaat ettei kysymys ole todellakaan rakettitieteestä ja voit tuottaa hyvinkin merkittäviä tuloksia samalla rahalla kuin nytkin investoidaan.

Tästä Käännekohta-kirjan nimessä ja missiossa on kysymys. Erityisesti pitkään toimineille yrityksille, joilla on vahva brändi ja maine, lyhytaikaiset ongelmat on mahdollista ohittaa pienillä vahingoilla käyttämällä brändiä selviytymiskeinona joka perustuu asiakkaiden luottamukseen ja uskoon siitä, että yritys hoitaa asiansa kuntoon. Pitkällä aikavälillä välinpitämätön tai rikkonainen asiakaskokemus kuitenkin johtaa kiihtyvään negatiiviseen kierteeseen. Yritys ei välttämättä edes ole itse ns. Syyllinen ongelmiin siinä mielessä, että se jatkaa toimintaansa kuten ennenkin ja toteuttaa hyväksi todettuja toimintamalleja. Ongelma aiheutuu usein siksi, että maailma ympärillä muuttuu, asiakkaiden odotukset muuttuvat ja vanhat keinot eivät enää tyydytä. Jos näin alkaa käydä, asiakasrajapinnassa toimivan henkilöstön henkilöstömittauksen tulokset alkavat heiketä, maineeseen ja brändiin tulee kolhuja, asiakasuskollisuus alkaa heiketä, innovatiivisimmat ja kehityshaluisimmat ihmiset vaihtavat työpaikkaa ja vapautuvia työpaikkoja on haasteellista täyttää pystyvimmillä asiantuntijoilla, uusien asiakkaiden saaminen on yhä haastavampaa ja kalliimpaa.. yritys on kuin sammakko kattilassa, eikä hyppää ennen kuin vesi on niin kuumaa ettei hyppääminen enää onnistu.

Stockmannin tilanne on hyvä esimerkki tällaisesta tilanteen kulusta. Brändi ja vahvat asiakassuhteet suojasivat yritystä pitkään, mutta kipuun alettiin oikeasti reagoida vasta kun tilanne oli jo erittäin paha ja vaikka tuloksia saatiin vahvistettua, korona (Covid-19) johti selvitystilaan kun yrityksellä ei ollut kykyä ottaa vastaan iskua joka ravisutti koko maailmaa. Aivan sama ilmiö oli Nokian matkapuhelinliiketoimintojen dramaattisen pudotuksen taustalla. Yhtiö kasvoi isoksi ja sisäisten prosessien ja tehokkuuden, teknologian ja alihankinnan tehokkuuden ylikorostuminen ohjelmistojen ohi tarkastelussa vei huomion ympäröivältä markkinan muutokselta. Nokian brändi olisi tarjonnut vahvan suojan ja aikaa käännökselle, ellei pääjohtaja olisi itse pitänyt kuuluisaa ”Burning platform”-puhettaan, jonka seurauksena reagointiaika, usko ja luottamus kykyyn uusiutua menetettiin.

Yvez Doz ja Mikko Kosonen kirjoittivat kirjan ”Fast Strategy – How strategic agility will help you stay ahead of the game” -varmasti osittain juuri Nokialta saatujen kokemusten perusteella. Ketteryys ja nopeus vaativat kuitenkin olennaisen erottamista epäolennaisesta, jotta energia ja muutos kohdistetaan juuri niihin tekijöihin jotka maailman muuttuessa johtavat onnistumiseen tai epäonnistumiseen. Olennaisen tunnistaminen epäolennaisesta on ylimmän johdon tärkein tehtävä. No, fiksut ihmiset eivät tule sokeiksi yht’äkkiä, vaan vähitellen he alkavat pitää tiettyjä asioita itsestään selvinä: mitä tehdään, miten tyypillisesti tehdään, jne. Vähitellen ajattelu ajautuu tiettyyn formaattiin, jossa joidenkin asioiden koetaan olevan mahdottomia tai liian vaikeita toteuttaa ja päädytään ajattelemaan suppeasti. Erilaiset konventiot aiheuttavat käytännössä sokeita pisteitä ja muodostuu vaarallinen status quo.

Open mindness.. may be defined as freedom from prejudice, partisanship, and such other habits as close the mind and make it unwilling to consider new problems and entertain new ideas. (But) it is very different from empty-mindness. While it is hospitality to new themes, facts, ideas, questions, it is not the kind of hospitality that would be indicated by hanging a sign “Come right in, there is nobody at home.” It includes an active desire to listen to more sides than one; to give heed to facts from whatever source they come; to give full attention to alternative possibilities; to recognize the possibility of error even in the beliefs that are dearest to us.
John Dewey
How We Think 1933

Yllä oleva lainaus on Madeline L. Van Hecken kirjasta, “Blind spots – Why smart people do dumb things”. Kiire aiheuttaa hankaluuksia laajan näkökulman ylläpitämisessä pakollisten asioiden hoitamisen rinnalla. Oppimasi oikotiet ja työtäsi tehostaneet parhaat käytännöt, jotka tekivät sinusta aikanaan erityisen tehokkaan muodostuvatkin juuri niiksi tekijöiksi joihin sokeat pisteet syntyvät. Tämä kaikki on hyvin inhimillistä ja luonnollista. Tästäkin huolimatta se on myös hyvin vaarallista. Avoimen mielen ylläpitäminen on itse asiassa varsin työlästä. Kaikki tässä kirjassa käyttämäni esimerkit ovat oikeastaan hyvin maalaisjärkisen tuntuisia johtopäätöksiä, jotka perustuvat asiakkaiden käyttäytymisen ymmärtämiseen. Nämä esimerkit eivät siis ole kovinkaan erityisiä luonteeltaan. Silti monet niistä on ollut vaikea huomata, ja niillä on ollut kovinkin merkittävä vaikutus omalla toimialallaan.

Hyvin toimivalle innovaatiolle tai konseptille onkin luonteenomaista se, että oivaltamisen jälkeen se tuntuu suorastaan liian yksinkertaiselta ja maalaisjärkiseltä. Väkisinkin tulee tunne siitä, että on ollut hölmö, kun ei ole asiaa aiemmin ymmärtänyt. Jos oivallus on kuitenkin uusi kyseisessä ympäristössä, sen maalaisjärkisyys tarkoittaa myös voimakasta vaikuttavuutta ja helppoa kommunikoitavuutta. Itseasiassa se on luova innovaatio. Luovuus on olemukseltaan asioiden yhdistelemistä uudella tavalla, joka luo vahvemman vaikutuksen. Luovuus perustuu kykyymme yhdistellä asioita ja ilmiöitä, joten pyrkimyksenäni on, että tämä kirja toimisi luovuuden laajentamisen käännekohtana lukijalle laajentamalla ja rikastamalla ilmiöiden ymmärrystä

Jos haluat tietää kompleksisuuden ja sirpaleisuuden synnystä ja lievittämisestä, lue lisää täältä

LISÄÄ KIRJASTA KÄÄNNEKOHTA JA TONI KESKISEN YHTEYSTIEDOT

KÄÄNNNEKOHDAN TAUSTOJA 
Tämä kirja on muhinut mielessäni jo vuosien ajan, koska olen päässyt työssäni rakentamaan useissa asiakasorganisaatioissa asiakaskeskeistä strategisen suunnittelun ja kaupallisen johtamisen transformaatiota ja nämä kokemukset ovat kumuloituneet yhdessä laajaksi näkökulmaksi/työkalupakiksi. Uskon näkökulmani olevan arvokas kaikille ylimmän johdon ja hallitusten edustajille, sekä heitä palveleville asiantuntijoille. Kirjoitustyylini on intensiivinen, mahdollisimman kansankielinen, ja keskittyy käytäntöön, sekä toimeenpantavaan olennaiseen. Tyylini on ehkä hieman saman kaltainen kuin Tim Ferrisin, eli luonteeltaan manuaali tai käsikirja. En ole akateemikko, mutta olen varsin lukenut ja ennen kaikkea työn ja kokemuksen kautta oppinut tekijä, jolle on yli kahdenkymmenen vuoden kokemuksen perusteella syntynyt ainutlaatuinen työkalupakki, jota tässä kirjassa avataan. Työkalupakkini on luotu lukuisten lähteiden tuella ja näitä lähteitä ja avainlöydöksiä nostan myös vahvasti esille. Kirjaa ei ole tavanomaiseen tapaan yksinkertaistettu vain tiettyyn näkökulmaan, vaan se avartaa perspektiiviä ja esittelee syvyyden lisäksi hyvin laajojen yhteiskunnallisten ilmiöiden näkökulmaa. Edellisestä Asiakkaan Matkassa kirjasta, jonka kirjoitin ensin englanniksi, saamani palaute kansainvälisiltä kustantajilta oli se, että olin mahduttanut viisi kirjaa kahden kannen väliin. Käännekohdasta esilukijapalaute on saman suuntainen. 
 
Lukusuosituksena suosittelen lukemaan kirjan kertaalleen kokonaan, jotta pystyt omaksumaan laajemman kuvan eri ilmiöistä ja johtamisen näkökulmista. Myöhemmin sisällysluettelon perusteella on helppo palata tiettyyn kappaleeseen ja hakea vastauksia juuri käsillä olevaan haasteeseen. Vahvuuteni konsulttina on perustunut pitkälti siihen, että olen voinut käydä samana päivänä aihetta läpi johtoryhmän kanssa strategisella tasolla ja opastaa verkkopalvelun suunnittelutiimille tai asiakaspalvelulle, miten idea toteutuu arjessa.
 
Käsittelen asioita hyvin konkreettisella tasolla ja mahdollisimman tuttujen esimerkkien kautta. Tätä kirjaa tuskin kukaan lukee yhdellä istumalla, koska se vaatii omaksumista ja sulattelua. Perspektiivini vaihtelee strategisen ja operatiivisen välillä sen mukaan, miten tarpeellista operatiivisia aiheita on kuvailla strategisen tason vaikutusten vuoksi, koska pienillä asioilla on isoja vaikutuksia. Oikeastaan tähän kiteytyykin olennainen osa kirjan antia. Käyttäytymistaloustieteet on ollut vahvasti ajatteluuni vaikuttanut ajattelutapa, joka on todistanut miten massiivisia strategisen tason vaikutuksia minimaalisen pienillä ja käytännössä ilmaisilla muutoksilla voidaan tehdä. Taivasryhmän palveluksessa ollessani kollegani ja Ogilvyn luovana johtajana ja hallituksen varapuheenjohtajana toimiva Rory Sutherland saatteli minut aiheeseen 2008. Nudge-kirja oli tuoreeltaan julkaistu ja hän osallistui valtavan vaikuttaneeksi nousseen brittihallinnon Behavioral Insights Teamin alkuvaiheisiin. Sittemmin Rory on myös avannut Behavioral Economics -liiketoiminnan Ogilvyllä ja noussut myös TED-talkeillaan ja kirjallaan yhdeksi tämän aiheen globaaliksi vaikuttajaksi. Usein juuri nämä käyttäytymistaloustieteiden edustamat Nudget, tuuppaukset ja valinta-arkkitehtuuriin liittyvät pienet asiat menevät ylimmän johdon ohi ja se johtaa hankaluuksiin mm. Strategian toimeenpanossa ja on usein suurin syy siihen, että hyvä strategia tuottaa keskinkertaisia tuloksia tai jopa täydellisiä epäonnistumisia. Kuten Jeff Bezos sanoo: ”Execution is everything”. Niinpä korostan strategisesti merkittäviä käytännöntason esimerkkejä varsin runsaasti ja pyrin tarjoamaan niiden edustamiin ilmiöihin yleisemmin selittävää logiikkaa. Selitettävyys ja ennustettavuus ovat johtamisen edellytyksiä.
 
Stooalainen filosofia tarjoaa tälle kirjalle yhden hyvän vertailukohdan. Stooalaisuus ja ”Warrior Philosopher” - ideaali painottaa teorian viemistä käytäntöön ja soveltamista erityisesti vastoinkäymisissä. Vain hyödynnetty viisaus on arvokasta, hyödyntämättömänä se on arvotonta. Tästä teoksesta voi hakea perspektiiviä ja langanpäitä kunkin haasteen hahmottamiseksi ja se kehittää lukijalleen intuitiivisen aseen (”weapons of the mind”), joka on aina valmiina ja mukana kun sille on tarve. Kirjassa esitellään lukuisten onnistumisten lisäksi myös kipeitä epäonnistumisia. Kehityksen tapahtuminen ei onnistu keneltäkään pelkästään onnistumisella onnistumisen perään, mutta kaikkia virheitä ei tarvitse tehdä itse, kun muidenkin virheistä voi oppia. Jos epäonnistumisia ei tule ollenkaan, voit vetää siitä sen johtopäätöksen, ettet kokeile riittävän rohkeasti. Avain tehokkaaseen oppimiseen on oppia pienesti ja nopeasti, jolloin epäonnistumisista ei tule liian isoja ja kalliita.
 
Stooalaiset käyttivät aforismeja, lyhyitä mietelauseita helpottamaan viisauden ja näkökulmien pysymistä mielessä, kun niille on tarvetta. Käytän tätä näkökulmaa tarinoissa, metaforissa ja kärjistyksissä, kuten ”Organisaatio autismi”, "Tavoiteportfolio", tai ”brändin ja brändin tarinan vaatimusmäärittely”. Kun ajatus kiinnitetään johonkin helposti muistettavaan ankkuriin, se pysyy helpommin mielessä ja on käytettävissä tarpeen mukaan. Uskon, että myös tutut yritykset ja niihin liittyvät havaintoni jäävät helpommin mieleen nimenomaan yritysten tuttuuden ja aiheiden arkisuuden vuoksi.

”The model for the application of your principles is the boxer rather than the gladiator. The gladiator puts down or takes up the sword he uses, but the boxer always has his hands, and needs only to clench them into fists:” – Marcus Aurelius

Jotain urani aikana kehittyneestä omasta ajatteluni valmiudesta kertoo varmasti se, että tämän kirjan käsikirjoitus on tehty kesälomalla parissa viikossa. Koronalomautus venytti kesäloman viisiviikkoiseksi ja jotain hyötyäkin piti ylimääräiselle viikolle keksiä J Sisällön jalostaminen tosin venyikin sitten jo syyskuun puolelle.
 
Kielenkäyttöni on tarkoituksellisesti kärjistävää ja tarinallista meidän kesken puhetta, koska muuten nämä ajatukset ja näkemykset päätyvät helposti pölyttymään kirjahyllyyn. Pyrin tällä lähestymisellä tekemään teoriasta omaksuttavampaa ja vähemmän paperin makuista. Käyttämilläni kielikuvilla en missään tapauksessa halua loukata tai osoitella ketään tai mitään. En pidä tätä suurena riskinä, mutta riski on kuitenkin olemassa ja jos se toteutuu, niin haluan pyytää jo etukäteen anteeksi. Omaksumisen edellytyksenä on joka tapauksessa se, että sisältö koskettaa ja herättää, sekä tarjoaa oivalluksia ilmiöiden soveltamiseksi omassa arjessa.
 
Käyttäytymistaloustieteiden kaikkein relevanteimmiksi kokemieni näkökulmien esitteleminen asiakas- ja markkinaymmärryksen luomisessa on iso ja merkityksellinen aihe. Käyttäytymistaloustieteet on varsin valaiseva lähestymistapa markkinaymmärrykseen. Kun tarkastelemme kaupallisen ja strategisen johtamisen näkökulmasta fundamentteja, jotka liittyvät strategiaan, markkinointiin, brändiin, portfoliojohtamiseen, hinnoitteluun, kanavastrategioihin, kyvykkyyksien kehittämiseen ja jakelutiepäätöksiin, kaikki nämä aiheet ovat asiakkaan polkuun ja markkinapositioon vaikuttavia tekijöitä, jotka ovat selvästi käyttäytymistaloustieteiden kovinta ydintä. Tästä huolimatta käyttäytymistaloustieteet on edennyt vahvasti ensisijaisesti julkisella sektorilla, eikä niiden antia ja oppeja ole hyödynnetty maksimaalisesti yksityisellä sektorilla, varsinkaan makrotalouden tason ymmärryksessä. Pahoittelen jo etukäteen käsitteistöä, joka on näin nuorella tieteen alueella ensisijaisesti englannin kielistä ja pyrin avaamaan käsitteitä ja niiden merkitystä kansantajuisesti. 
 
Nämä käyttäytymistaloustieteiden ja markkina- ja asiakasymmärryksen tekijät vaikuttavat markkinadynamiikkaan erittäin vahvasti ja edustavat Adam Smithin näkymätöntä kättä. Smithin 1759 kirjoittama ”The Theory of Moral Sentiments” tunnisti jo psykologisten ja ihmisen omiin intresseihin, motiiveihin, sekä tiedostamattomiin vaikuttajiin liittyvien ohjaavien tekijöiden olemassaolon ja kyvyn vaikuttaa markkinoiden kehityssuuntaan. Vaikka ”näkymätön käsi” on erittäin tunnettu nimenomaan hintakehityksen ohjaamisessa, ilmiöitä on paljon enemmän ja hinta on aina suhteellinen tekijä, jonka kokemukseen ja tason oikeutukseen voidaan vaikuttaa. Tässä kirjassa pyrkimyksenäni on muuttaa tuo käsi laajamitaisemmin näkyvämmäksi, mitattavaksi ja ennustettavammaksi.
 
Me markkinoinnin ja liikkeenjohdon edustajat olemme mielestäni liian usein ylikorostaneet ostopäätöspolkua varsinaisen asiakaskokemuksen kehityksen kustannuksella. Asiakkailla on tietyt odotukset, joiden perusteella he tekevät ostopäätöksensä ja toiset, usein odottamattomat tekijät, jotka tekevät asiakkaasta todella onnellisen valinnastaan. Vaikka markkinointi olisi työssään miten luova ja erottuva, yrityksen kilpailukyky ei voi kehittyä kilpailueduksi optimaalisesti pitkällä aikavälillä, ellei lunastus vähintäänkin vastaa, tai vielä mieluummin ylitä asiakkaiden odotuksia. Teatterimetaforaa jatkaakseni, analysoituani lukemattomia asiakaspolkuja vuoden 2004 jälkeen, olen ymmärtänyt, että tarina ja prosessi toteutuu valtavirralle hyvin samalla tavalla. Vaikka kukin yksilö tekee täysin itsenäisiä päätöksiä, käsikirjoitus sisältää hyvin yleistettäviä elementtejä ja toimii tiedostamattomana GPS:nä, jolla voi johdatella asiakkaita haluttuun maaliin ja asiakaskokemukseen. Käyttäytymistaloustieteiden ja tässä kirjassa esittelemieni viitekehysten avulla pyrin avaamaan näkymätöntä käsikirjoittajaa ja ns. ”luonnon lakeja”, jotka ovat yleisiä ja yleistettäviä ja mahdollistavat markkinan ja asiakkaiden käyttäytymisen ymmärtämistä paremmin. Tavoitteena on, että lukija voisi oman yrityksensä tarinoiden kirjoittamisen tapauksessa astua rooliin, jossa voi toimia oman yrityksensä tarinan käsikirjoittajan tai vähintäänkin ohjaajan roolissa.
 
Yksi tilannemotiivi tämän kirjan kirjoittamiselle liittyy Boardmanin työryhmässä edistämäämme ”Asiakastalous” -hankkeeseen, jota vetää Jaana Rosendahl. Työn tavoitteena on luoda ylimmälle johdolle ja hallitukselle työkaluja asiakaskeskeisyyden nostamiseksi johtamisen ytimeen. Tämän työn hankaluus auttoi minua oivaltamaan, että näiden mittareiden ja ohjauksen toteuttamiseksi yritysjohdolla täytyy olla syvä ja laaja ymmärrys toimintaympäristöstään ja asiakassuhteistaan. Tällaisten mittareiden määrittely yleisesti hyväksyttäviksi ja laajasti sovellettaviksi työkaluiksi on erittäin haastavaa erilaisen markkinadynamiikan, asiakassuhdelogiikoiden, sekä muiden tässä kirjassa esiteltävien ilmiöiden vuoksi. Työmme tuotti kyllä hyvän tuloksen, mutta tämä kirja auttaa syventämään ymmärrystä mittareiden takana vaikuttavista ilmiöistä. Näiden ilmiöiden ymmärtäminen on lopulta tärkeämpää kuin mittarit, joilla niitä ilmennetään.
 
Toinen, vielä tärkeämpi syy perustuu ToinenPHD:ssä ja laajemmin OMG ryhmässä yhdessä kumppaneidemme, kuten Houston Analyticsin ja Sellforten, sekä markkinointiautomaatioteknologioiden hyödyntämisessä saavuttamillemme massiivisille edistysaskeleille mm. Hubspotin ja Custobarin kanssa. Olemme arjessa huomanneet, että ylimmästä johdosta muodostuu etenemisen jarru ja este, jos ylin johto ei ymmärrä millaista tuottavuusloikkaa ehdottamamme investoinnit tarkoittavat. Kun ymmärrys puuttuu, niin business casea ei uskota tai se kyseenalaistetaan eikä johto tee tarvittavia päätöksiä, joka itsessään on päätös jatkaa niin kuin ennenkin. Vaikka markkinointijohto olisi miten asian takana, investointipäätökset saattavat tyssätä ylimmän johdon päätöksiin tai päättämättömyyteen. Tämä motivoi sekä ToinenPHD:n oman kaupallisen menestymisen näkökulmasta, että erityisesti näiden asiakkaiden kehityksen näkökulmasta, kun merkittäviä innovaatioita ja kilpailuedun muodostamisen ymmärryksen ratkaisuja päädytään sivuuttamaan.
 
Tämän kirjan ”valmistelu” perustuu luottamukseen, jota olen saanut nauttia sekä asiakkailta että kollegoiltani urani eri vaiheissa. En edes pysty nimetä kaikkia niitä henkilöitä, jotka ovat vaikuttaneet näiden ajatusten, ideoiden tai näkemysten syntymiseen. Asiakastyöni ja sisäinen työ on sisältänyt valtavan määrän tunteja luovien suunnittelijoiden (AD, copy, palvelumuotoilija, UX-suunnittelija, sisältösuunittelija, planner, strategi..), tutkijoiden,  koodareiden, asiakaspalvelijoiden, myyjien, analyytikkojen (BI, online analytiikka, asiakasdata-analytiikka..), ICT-arkkitehtien, asiakaspalvelijoiden, teoreetikkojen ja erilaisten tuote- ja palveluomistajien tai johtoryhmien eri vastuutahojen kanssa. Nostan kiitokset-kappaleessa kirjan lopulla esille joitain aivan erityisiä vaikuttajia, joiden kanssa tehty yhteistyö on ollut minulle henkilökohtaisesti erittäin tärkeää.
 
Jokainen työpaikka, projekti ja asiakas ovat opettaneet minulle jotain ja kaikista niistä opeista on syntynyt maailmankatsomus ja perspektiivi johon työkalupakkini perustuu. Hallitusten kanssa olen päässyt tekemään vähemmän suoraan yhteistyötä, mutta asiakkaani ovat kyllä esitelleet tuloksia, strategioita ja suosituksia useille hallituksille ja niitä on sittemmin pantu täytäntöön laajasti. En pysty määrittämään kontribuutiotani asiakkailleni tarkasti, mutta tiedän että myyntinä tai kustannussäästöinä työni arvon mittakaava lasketaan sadoissa miljoonissa euroissa. HUOM! En tee töitä yksin, vaan yhdessä organisaation kanssa, joten en missään tapauksessa voi ottaa kunniaa vain itselleni. Jokainen projekti on toteutettu tiiminä asiakkaan johdon ja asiakkaiden kanssa, usein myös laajemmalla sisäisellä tiimillät tai asiakkaan muiden kumppaneiden kanssa. Kirjan sisältö perustuu joka tapauksessa käytäntöön ja mallit on johdettu todellisuudesta. Siksi pystyn myös esittelemään ajatukset lukuisten yritysesimerkkien kautta. Roolinani on ollut toimia katalyyttinä muutokselle, eli olen tuonut yhteen eri organisaation osia ja punonut asiakas- ja markkinaymmärryksen olennaisten teemojen ympärille punaisen langan yhdessä asiakkaiden vastuullisten ja sisäisen tiimini kanssa, johon kaikkien on ollut helppo samaistua ja löytää oma roolinsa isosta kuvasta.
 
Kirjan missiona on rakentaa laaja ymmärrys asiakas- ja markkinaymmärryskeskeisestä ajattelutavasta ja se on valtava tavoite, jonka edessä koen suurta nöyryyttä. Tiedostan kuitenkin sen, ettei tällaista kirjaa vielä löydy markkinoilta ja jos löytyisi olisin jo lukenut sen. Mahdottomalta tuntuvan haasteen ottaminen tuntuu merkitykselliseltä, koska asiakastyöni on osoittanut, että nämä ajatukset sisältäen sekä omia, että lainattuja viitekehyksiä, resonoivat hyvin liikkeenjohdossa ja tarjoavat ahaa-oivalluksia. Juuri tähän tarpeeseen ne on luotukin. Jokaisen päätöksen edellytyksenä on, että olen pystynyt perustelemaan asiakkailleni miksi heidän tulisi tehdä tietty päätös, jonka vuoksi olen luonut yleisemmin aihetta hahmottavia viitekehyksiä, jotka helpottavat oivaltamaan päätöksen liittymistä laajempaan merkitykseen. Niinpä olen kerännyt näitä malleja yhteen ja liittänyt toisiinsa loogisella tavalla ja ainakin yritän hahmottaa näitä laajoja muutosvoimia kahden kannen väliin. Vaikkei lopputulos missään tapauksessa olisikaan täydellinen, se voi silti olla arvokas. Jos valmista odottaa, ei koskaan saa mitään aikaiseksi.
 
Eri toimialoilla, erilaisissa markkinadynamiikoissa ja asiakassuhdetyypeissä lainalaisuudet ovat täysin erilaisia. Koen itse, että juuri tämä rikkaus loistaa poissaolollaan liikkeenjohdon kirjoista ja yksinkertaistaminen on mielestäni mennyt liian pitkälle erityisesti amerikkalaisessa liikkeenjohdon kirjallisuudessa yleistysten noustessa parrasvaloihin. Tässä suhteessa kirjan viesti on selkeä: Jokaiselle yritykselle heidän edustamassaan tarjoamakategoriassa, kilpailutilanteessa, asiakassuhdelogiikassa, jakelutiestrategiassa, portfoliostrategiassa, brändin ja tuotteiden positiossa markkinoilla jne. täytyy rakentaa yksilöllinen tilannekuva ja luoda pelikirja, sekä sen toteuttamisen mahdollistavat kyvykkyydet, jotka erottelevat yrityksen, asiakaskokemuksen, brändin ja sen tuotteet kilpailijoista. Näiden tekijöiden muodostama kokonaisuus rakentaa pitkäjänteistä kilpailukykyä ja -etua, vahvaa luottamusta ja erinomaisen asiakaskokemuksen kautta vahvoja asiakassuhteita. Vaikka pelikirjasta muodostuu yksilöllinen, sen rakentamiseen tarjoan avuksi viitekehyksiä, joiden perusteella kysymysten asettelua ja päätösten kohdistamista on helpompi tehdä. Karaokekapitalismi ja kopioiminen ilman syvällistä yrityskohtaista ymmärtämistä ja soveltamista ei koskaan tuota kilpailuetua.
 
Olen työssäni päässyt tekemään yhteistyötä myös useiden teknologiayhtiöiden kanssa. Mikään ei oikein enää onnistu ilman teknologian huomioonottamista. Palvelukehitys edellyttää teknologian soveltamista, menetelmiä ja ratkaisuja, joita olen auttanut ottamaan käyttöön ja oppimaan niiden avulla uutta. Rakastan erityisesti sellaisia projekteja, joissa asetetaan tavoite ja itse projekti keskittyy siihen, miten tavoitteen saavuttamisesta tehdään mahdollista. Tavoite on eräänlainen unelma, jonka muuttaminen todellisuudeksi vaatii syvää ymmärrystä ja yhteistyötä eri tahojen kanssa. Näiden projektien osana olen pakostakin joutunut oppimaan ja opiskelemaan uutta erilaisista lähdeteoksista, jotka ovat vaihdelleet artikkeleista ja whitepapereista, tai kirjoista ja tutkimuksista väitöksiin. Jokainen asiakas, jota olen tehnyt, on edustanut erilaista liiketoimintaympäristöä, markkinaa, markkinan kypsyyttä, asiakassegmenttiä, elinkaarenvaihetta, jakelutieratkaisua, kilpailutilannetta, jne. Juuri tämä rikkaus ja monimuotoisuus ovat olleet työni suola, pippuri ja sokeri, koska olen päässyt usein tekemään juuri sitä kaikkein mielenkiintoisinta ja uraauurtavaa vaihetta, jossa erotellaan olennainen epäolennaisesta ja konkretisoidaan strategia tai ratkaisu ja roadmap, joilla tavoitteisiin pyritään.
 
Nyt teknologian kypsyys on viimeisen parin vuoden aikana saavuttanut pisteen, joka oikeuttaa osaltaan tämän kirjan nimeämisen. Teknologian lisäksi myös muu teoreettinen tarkastelu mm. Käyttäytymistaloustieteiden näkökulmasta on kypsynyt. Olemme tulleet pisteeseen, jossa ymmärryksen, datan ja teknologian kyvykkyys, käytettävyys ja hintataso ovat saavuttaneet tason, jota ei voi enää ohittaa. Logiikat, joiden kehitykseen Google, Amazon, Priceline tai esimerkiksi Tesco käyttivät valtavia investointeja luodakseen itselleen ylivoimaisia kilpailuetuja ovat nyt kaikkien saatavilla edullisina SaaS sovelluksina. Olemme saavuttaneet käännekohdan, jossa yrityksiä jaetaan voittajiin ja häviäjiin laajalla rintamalla ja jossa asiakaskeskeisyys on sekä operatiivisella, että strategisella tasolla mahdollista viedä yrityksen DNA:han. Kokemukseni on se, ettei uuteen tutustumisen jälkeen vanhaan palaaminen tunnu enää järkevältä tai mahdolliselta.
 
Jos onnistun tavoitteessani, tämän kirjan lukeminen tuottaa myös lukijalleen kokemuksen käännekohdasta. Tietyt kirjat ja projektit ovat laajentaneet ymmärrystäni liiketoiminnan ilmiöistä niin voimakkaasti, että olen niiden ymmärtämisen jälkeen nähnyt maailman uudistunein silmin. Toivon hartaasti, että tämä kirja vaikuttaa lukijaan juuri näin ja tuottaa käännekohdan kokemuksen.
 
Henkilökohtaiseen urakehitykseeni liittyvä tavoitteeni tälle kirjalle on se, että saisin mahdollisuuden toteuttaa entistäkin laajamittaisempaa yritysten transformaatioiden ja kilpailuedun suunnittelua ja toimia näissä muutoksissa katalyyttinä. Parhaan kontribuution pystyn tarjota nimenomaan katalyytin roolissa tai hallitusammattilaisena. Boardmanin julkaisemissa kirjoissa ”Strateginen hallitus” ja ”Voimavara hallitus” edustavat arvokkaimpia hallitusrooleja. Erityisesti Voimavarahallituksen jäsenet pystyvät tukemaan toimivaa johtoa kokemuksellaan ja näkemyksellään. Uskon, että osaamiseni ja näkemykseni avulla pystyisin toimimaan nimenomaan tällaisessa strategisessa- tai voimavarahallituksessa arvokkaana tiimin jäsenenä. Kirjan kirjoittaminen johti myös oman elämän käännekohtaan, kun päätin irtisanoutua ja aloittaa uudelleen yrittäjänä. Nyt keskityn täysipäiväisesti suunnittelemaan ja toteuttamaan asiakastyötä Käännekohtien Katalyyttinä.
 
Kaikkein tärkein syy ryhtyä kirjoittamaan tätä kirjaa oli kuitenkin kokemus siitä, että olen oivaltanut jotain, jota ei voi jättää vain omaksi tiedoksi, vaan se pitää jakaa maailmalle. Uskon vakaasti, että tämän syvän vertikaalisen ja toisaalta laajan horisontaalisen ymmärryksen leviäminen auttaa suomalaisia yrityksiä menestymään, luomaan työpaikkoja ja hyvinvointia, sekä parantamaan asiakkaiden elämää ja arkea. Olen todella utelias näkemään ja kuulemaan lukijapalautetta, sekä oppimaan lukijoiden innovaatioista.
 
Käännekohtaa toivottaen,
 
Toni Keskinen
044 77 44 076
Toni.keskinen(at)kaannekohta.com

JOHDANTO
Tämä kirja on asiakaskeskeisen johtamisen transformaatioon johtava käsikirjasi. Kirja johdattaa sinut asiakaskeskeiseen liiketoimintaan ja sen ilmiöihin. Suuri osa sisällöstä ja viitekehyksistä perustuu omaan työhöni ja ajatteluuni ja näitä on mm. Julkaistu kansainvälisesti ADMAP/WARC best practice -artikkeleissa, sekä "Asiakkaan Matkassa"-kirjassa (Talentum 2013). Olen siis varma, että kirja tarjoaa uusia näkökulmia, eikä ole vain vanhan toistoa ja muualta koottua viisautta. Kaikkia kirjan viitekehyksiä ja teorioita avataan lukuisilla konkreettisilla case-esimerkeillä.  Kirjan viitekehykset ovat syntyneet asiakastoimeksiantojen seurauksena, kun polttaviin haasteisiin on etsitty vastauksia. Ne on siis tutkittu, oivallettu, testattu moneen kertaan ja kuvattu kirjaan havainnollisesti helpottamaan oman toimintaympäristösi ilmiöiden tunnistamista.
 
Kirja on luonteeltaan käsikirja, eli hyvin intensiivinen ja vaatii paljon omaksumista, mutta myös palkitseva. Lupaan, että kirja herättää oivalluksia ja tarjoaa inspiraatiota ja sopii erityisesti kokeneemmille johtajille ja asiantuntijoille. Tässä kirjassa on substanssin puolessa vähintään viisi kirjaa kahden kannen välissä, eikä se sovellu kepeäksi lentokonelukemiseksi. Pyrin tarjoamaan sinulle käännekohdan kokemuksen siihen, miten näet toimintaympäristösi ja edustamasi yrityksen strategian ja toiminnan. Suosittelen lukemaan kirjan kertaalleen kokonaan, että kokonaiskuva muodostuu ja kirjaan on sen jälkeen helppo palata sisällysluettelon kautta spesifien vastausten hakemiseksi. Toivon, että tämä kirja jää lukijoiden pöydille tärkeäksi lähdeteokseksi ja arjen haasteiden ratkaisemisen työkaluksi.
 
Elämme keskellä ennen näkemätöntä muutosten vyöryä, jonka vauhti vain kiihtyy jatkuvasti. Olemme kokeneet lähimenneisyydessä globalisaation valtavan kiihtymisen, digitalisaation kiihdytyksen, digikanavien ja asiakaskäyttäytymisen valtavan murroksen, talouskriisin, teknologian huikeita edistysvaiheita, juridisen toimintaympäristön rajuja muutoksia esim. GDPR-säädösten muodossa ja nyt viimeisimpänä globaalin pandemian Covid-19. Osa muutoksista perustuu yritysten itse tekemiin päätöksiin, osa edustaa ns. Mustia joutsenia ja osa luonnollista ja kiihtyvää kehitystä tai megatrendiä. Markkinat muuttuvat ennen näkemätöntä vauhtia ja erilaiset megatrendit etenevät nopeammin kuin koskaan. Nämä muutokset eivät ole vain nopeita, vaan myös ennen näkemättömän kompleksisia ja toisiinsa vahvasti kiinnittyviä. Tässä käännekohdassa laaja-alaisuus ja kyky nähdä systeemisen ja kulttuurisen tason yhteyksiä ja muutosketjuja nousee ylimmän johdon ajattelussa tärkeämmäksi tekijäksi kuin KPI:t joiden muutokset niitä ilmentävät. Fokus, jota on pidetty liikkeenjohdossa hyveenä, saattaa muuttua lapuiksi silmillä ja ansaksi, jota kuvaan termillä ”organisaatioautismi”.
 
Yksi teknologian kehityksen mahdollistamista muutoksista on ASIAKASKESKEISYYS, josta viimeiset kymmenen vuotta on puhuttu isoon ääneen yritysten strategioissa ja juhlapuheissa, mutta joka on käytännön tasolla jäänyt usein sisäisten paineiden jalkoihin. Asiakaskeskeisyyden edellytysten ja kyvykkyyden rakentaminen yritysten järjestelmäarkkitehtuuriin, johtamiseen ja yrityskulttuuriin on nyt edullisempaa ja nopeammin toteutettavissa kuin koskaan. Tässä suhteessa olemme saavuttaneet käännekohdan: tilanteen, jossa kysymys on enää tahdosta, päätöksestä, ymmärryksestä ja päämäärätietoisesta toiminnasta. Asiakaskeskeisyydessä ei ole enää kysymys filosofisoinnista, joka koetaan fantasiaksi, jota on mahdotonta toteuttaa käytännössä. Data ja teknologia eivät enää rajoita meitä, vaan kykymme jäsentää merkityksellisiä kysymyksiä, mielikuvituksemme ja ymmärryksemme keinoista muuttaa visiot toiminnaksi.
 
Teknologialla on käänteentekevä vaikutus muutoskyvykkyyteen. Teknologia ei kuitenkaan itsessään muuta vielä mitään, vaikka olisi kuinka kyvykäs. Nyt huomio kiinnittyy siihen, miten kyvykkyyttä hyödynnetään, millaisia johtopäätöksiä ja toimintaa datasta johdetaan ja miten teknologian suomat mahdollisuudet ja ihmisen tekemä työ liittyvät optimaalisesti toisiinsa. Teknisen kyvykkyyden rakentaminen on verrattain nopeaa, mutta ihmisten toimintatapojen ja ajattelun muuttaminen vie aikaa. Ihminen (ja aivan erityisesti ylin johto) on lopulta tärkein osatekijä siinä, saako yritys koskaan teknologiainvestoinneistaan merkityksellistä sijoitetun pääoman tuottoa, pitkäaikaista kilpailukykyä tai jopa kilpailuetua. Nämä tulokset mitataan asiakassuhteiden kannattavuudessa ja -kokemuksessa, sekä brändissä ja yrityksen kyvyssä kasvaa ja kannattaa. Lopultakin asiakas on ansaitusti mahdollista nostaa kaiken johtamisen tärkeimmäksi prioriteetiksi, joka yhdistää kaikki yrityksen sisäiset vastuualueet ja roolit yhteisen ja helposti ymmärrettävän merkityksen muodostamaan punaiseen lankaan.
 
Tämä käännekohta vaikuttaa aivan erityisesti markkinoinnin ja myynnin, sekä ylipäätään kaupallisen johtamisen prioriteetteihin, mittareihin, strategiseen suunnitteluun ja johtamiskäytäntöihin. Yritys voi mitata jatkuvasti asiakkaiden ja markkinan pulssia ja reagoida nopeasti sekä ilmeneviin mahdollisuuksiin että riskeihin. Reaaliaikaisen datan avulla toiminnasta voidaan oppia erittäin nopeasti ja kustannustehokkaasti, joten yritysten kehitysnopeus tulee jakamaan yrityksiä voittajiin ja häviäjiin. Kannattava kasvu ei ole enää fantasiaa, vaan erittäin todellista ja realistista todellisuutta.
 
Kiteyttäen kirja vastaa siihen, millainen tietopohja ja ymmärrys strategisen suunnittelun pohjaksi tulisi olla, jotta voidaan määritellä millaista muutosta halutaan saada aikaan strategiakauden aikana. Tämä tietopohja toimii strategian, pelikirjan ja brändin vaatimusmäärittelynä. Kompleksisuuden täytyy muuttua kirkkaudeksi erottelemalla olennainen epäolennaisesta johtamisen ja tarinan rakentamisen mahdollistamiseksi. Oheinen taulukko kuvaa, millaisiin ilmiöihin ja aiheisiin kirja tarjoaa inspiraatiota ja vastauksia ja millaisiin mittareihin ne vaikuttavat: