EI KIPUA - EI KEHITYSTÄ

Miten helposti yritys vaikuttaakin välinpitämättömältä

Etsin pitkään näkökulmaa siihen, miksi yrityksissä päädytään niin helposti ohittamaan merkityksellisiä näkökulmia tai ohittamaan signaaleja, jotka ovat todella merkityksellisiä. Asiakaskokemuksen arki on helpoin tapa kuvata tilanteita, joissa asiakas kokee välinpitämättömyyttä: Kun asiakas asioi yrityksen kanssa, toistuu usein kokemus siitä, ettei edellinen ja jo käyty keskustelu tallentunut ja seuraavalla kerralla asiakas joutuu aloittaa alusta, tai keskustelu ei vaikuttanut lopulta mitenkään yrityksen toimintaan. Tämä kokemus liittyy erityisesti eri kanavissa annettuun tietoon. Yritys saattaa kysyä tutkimuksella esimerkiksi suositteluhalukkuutta, johon asiakas antaa heikon arvosanan ja artikuloi pitkän selityksen sille mitkä kaikki asiat takkuavat, jonka jälkeen yritys lähettää asiakkaalle markkinointikirjeen, eikä asiakas koskaan saa vastausta tai korjausta tilanteeseen johon hän ilmoitti tyytymättömyytensä. Asiakkaalle tämä näyttäytyy yrityksen välinpitämättömyytenä ja asioinnin epäjatkuvuutena.

Itse asiassa NPS-tutkimukset ja asiakastyytyväisyyskyselyt, joissa esille nousseeseen tyytymättömyyteen ei tartuta ja soiteta asiakkaille tai edes yritetä korjata haasteita jotenkin, johtavat tyytymättömyyden vahvistumiseen ja suoranaiseen v***tukseen. Jos aina täytyy aloittaa kertomaan asiaansa alusta eri kohtaamisissa, se on selkeästi yrityksen kyvyttömyydestä johtuva ongelma. Asioinnissa asiakas aloittaa asioinnin verkosta, mutta kokee epävarmuutta, huolta ja osaamattomuutta (yrityksen ongelma ja syy), jonka seurauksena hän soittaa asiakaspalveluun, josta asiakaspalvelu edelleen ohjaa hänet seuraavalle henkilölle, jne. Jokaisessa kohtaamispisteessä asiakas aloittaa alusta ja jälleen selittää mitä hän yrittikään tehdä. Asiakkaasta tuntuu, että yritys ei kuuntele tai ymmärrä ja että hän joutuu tehdä työn, jonka hän luonnollisesti ja oikeutetusti ajattelee kuuluvan yritykselle. 
​
 Asiakaskokemukseen liittyvä epäjatkuvuus on samankaltaista kuin neurologiseen häiriöön perustuvassa autismissa, jossa keskushermosto käsittelee saamaansa tietoa poikkeavalla tavalla, joka ilmenee mm. Seuraavilla tavoilla: 1) Oleminen – vaikeus liittyä joukkoon, 2) kanssakäyminen – ymmärtäminen ja ymmärretyksi tuleminen, 3) aistit – yli- ja aliherkkyydet. (Lähde: autismiliitto.fi).

​Organisaatioissa tällaiset poikkeavat tiedonkulut ilmenevät mm. Siten, että asiakkaiden ilmaisemat ongelmat eivät aiheuta kipua, ne tulkitaan tilastoina ja kuitataan hyviksi tai huonoiksi tuloksiksi, mutta niihin ei välttämättä paneuduta syvällisesti ja tarkastella laajempaa näkökulmaa vasten. Johto saattaa myös hyväksyä hitaasti laskusuhdanteisen ja pitkään jatkuvan tilan keskittymällä sisäiseen tehokkuuteen ja kustannussäästöihin, sen sijaan että yrittäisi vaikuttaa juurisyihin ja kysyntään. Yrityksen näkökulma saattaa helposti käpertyä sisäisiin haasteisiin ja näkökulmiin, jolloin sisäisen maailman mittarit, prioriteetit tai esimerkiksi valtataistelut ja mielipide-erot ohittavat asiakkaiden ja markkinoiden tarjoamat signaalit, jotka edustavat sekä suuria mahdollisuuksia, että huomattavia riskejä.

Autisti saattaa keskittyä tiettyyn objektiin erittäin intensiivisesti ja siten jättää huomioimatta tekijöitä jotka olisi tärkeää ottaa huomioon. Aivan samalla tavalla yritysten johto saattaa keskittyä tiettyyn mittariin ja omiin tavoitteisiinsa, sekä niiden tavoitteluun tavalla joka ei ole yrityksen laajemmassa perspektiivissä enää yhtiön etu, vaikka se kyseisen johtajan tai yksikön mittariksi olisikin määritelty. Mittari saattaa myös itsessään johtaa täysin vääränlaiseen toimintaan. Jos vertaamme organisaatiota organismiin ja inhimilliseen kykyyn toimia, voimme nähdä isoja kokonaisuuksia, joiden perusteella yritysten kykyä toimia olisi mahdollista kehittää. Ihminen ohjautuu lopulta hyvin yksinkertaisen mekanismin perusteella kohti nautintoa ja välttää kipua. Kipu kouluttaa ja sen kokemus tavalla tai toisella aiheuttaa välittömän reaktion: hyökkäys tai pakoon.  

 Selviytymiseen tähtäävä evoluutio on auttanut meitä kehittymään varsin tehokkaiksi tiedon käsittelijöiksi. Aivomme vanhimmat osat ottavat vastaan 100% aistiärsykkeistä ja ohjautuvat niiden mukaan alitajuisesti antaen esimerkiksi kaikille havainnoille tunneleiman ennen kuin kyseinen tieto siirtyy tietoisen käsittelyn tasolle. Mainoksen nähtyämme sillä on jo tunneleima ennen kuin se edes saavuttaa tietoisen ajattelumme. Aivomme ovat kehittyneet niin, että reilusti alle prosentti kaikesta käsittelemästämme tiedosta todella siirtyy tietoisuuteemme. Suurin osa informaatiosta ei aiheuta uhkaa tai mielihyvää, joten se sivuutetaan. Aivot siis ovat evoluution myötä kehittyneet ymmärtämään millä asioilla on merkitystä ja seulovat ne aistiärsykkeet tietoisen mielemme käsiteltäväksi. Automaattinen tiedon käsittelymme on erittäin tehokasta ja todellakin automaattista. Se ​että näemme tässä kuvassa kasvoja on vain todiste siitä, miten vähän lopulta voimme luottaa omiin havaintoihimme.

Kuva 3: ”Kasvoja”
Jos näiden "kasvojen" tilalle vaihtaa logoja, vaikutus on aivan sama. Tietyillä brändeillä on jo opittu tunneleima, positiivisuus tai negatiivisuus, luottamus tai sen puute, tietty konteksti tai tuotealue, johon brändi liittyy tai jälleen niiden puute. Jos näitä leimoja ei ole, kysymys on vain tuotemerkistä. Brändi asuu asikkaiden mielissä ja se tarkoittaa nimenomaan näitä tunneleimoja ja yhteyksiä, jotka selittävät miksi me näemme kuvassa kasvoja, vaikka siinä on faktisesti reppu, lautoja, raastinrauta ja käsienpesuallas. Tietoinen mieli on huomattavasti hitaampi järjestelmä, joka kuitenkin pystyy kehittämään myös tiedostamatonta järjestelmäämme. Ihminen siis tunnistaa olennaisen (ainakin jos kysymys on hengissä selviämisestä), käsittelee tiedon ja ohjaa omaa toimintaansa tavalla, joka ohjaa turvaan kivulta kohti nautintoa. Koko hermostomme reagoi ja ohjaa sekä mieltä että vartaloa turvaan. Nobelin Ekonomia palkinnon saaneen Daniel Kahnemanin kirja ”Thinking fast and Slow” on fantastinen teos hänen elämäntyöstään ihmisen tiedonkäsittelyn ja ymmärryksen heikkouksien ja vahvuuksien kartoittamisesta päätöksentekotilanteissa. Suosittelen sitä lämpimästi.

Markkinoinnissa ja johtamisessa yleisesti ottaen siiloutuminen ja ison kuvan hahmottamisen haasteet ilmenevät usein eri spesialistien ja vastuullisten kapeaksimääritellyn tavoiteikkunan ylikorostumisena. Vastaan on tullut yrityksiä, joissa esimerkiksi markkinoinnin tavoitteeksi oli asetettu verkkosivujen määrän kasvattaminen tiettyyn tasoon ja markkinointi teki kaikkensa tämän tavoitteen saavuttamiseksi. Tavoite kuitenkin keskittyi vain määrään, ei trafiikin laatuun tai myyntivaikutukseen, joten massiivisen volyymin kasvun tavoittelu käytännössä heikensi kannattavuutta. Juurisyy kannattavuuden laskuun oli se, että laadukkuus, myyntikonversio tai asiakassuhteiden kehittyminen ja -elinkaariarvo oli jätetty mittareista ulos ja merkittävä kasvutavoite vei resurssit ja huomion pois laajemmalta näkökulmalta. 

Mittareiden asettamisessa tärkeintä onkin ymmärtää millaista ilmiötä ja toimintaa mittari aidosti edustaa. Pahin tilanne muodostuu, kun yrityksen sisäiset mittarit ovat keskenään ristiriitaisia, joka ei todellakaan ole harvinainen tilanne. Laajemmassa mittakaavassa johtoryhmä ja hallitus saattavat myös määritellä kilpailukentän kapeasti ja keskittyvät tiettyjen valittujen strategisten tuotteiden tai palveluiden myyntiin ja vertaavat omaa kehitystä määriteltyjä kilpailijoita vasten. Näkökulma on erittäin riskialtis, jos kyseisessä markkinassa samaan aikaan kehittyy aivan toisilta suunnilta uusia ja korvaavia ratkaisuja, joilla ei ole mitään tekemistä aiemmin markkinassa toimineiden yritysten kanssa.

Mielestäni yritysten toiminnan haasteiden takana on erittäin usein nimenomaan organisaation autismin tyyppinen tiedon käsittely ja se kytkeytyy erityisesti kavennettuun näkökulmaan (fokuskin on hyvä renki..), ylikorostuneisiin lyhyen aikavälin tavoitteiden saavuttamiseen ja strategian tasolla siihen, että ylin johto ja toteuttava henkilöstö elävät erilaisissa todellisuuksissa. Asiakaskokemuksen tasolla tämä näyttäytyy usein epäaitona brändinä, jolloin yritys mainostaa ja lupaa yhtä, mutta asiakaskokemus on jotain muuta. Yritykset ovat usein sokeita tietopääomalle ja mahdollisuuksille, jotka kätkeytyvät tavanomaisten käytäntöjen taakse.

Yrityksen tiedostamaton ei ole automaattinen kuten ihmisellä, vaan pikemminkin musta aukko, tai tiedon hautausmaa. Informaatio sirpaloituu organisaatiossa eikä kenelläkään ole lopulta kuvaa kokonaisuudesta. Juuri tässä analysoinnissa olen itse pystynyt tuottamaan asiakkailleni arvoa järjestämällä jo olemassa oleva data ymmärrykseksi ja logiikaksi. Yritykset käyttävät paljon rahaa tiedon keräämiseen joka tapauksessa ja datan saatavuus on jo suorastaan harvinainen ongelma. Silti monista lähteistä kertyvän tiedon ja datan aggregointi on harvinaista eikä tietoa osata viedä tehokkaasti organisaation ohjauksen tasolle. Kysymys on kuitenkin enemmän halusta ja ymmärryksestä kuin kustannuksista.

Käytännössä kaikilla vähintään keskisuurilla yrityksillä on jo käytössään Click View, PowerBI, Click Sense, Tableau, tai jokin muu BI-teknologia. Järjestämällä jo olemassa oleva data asiakaslähtöiseksi, saavutetaan aivan toisenlainen taso tiedon tulkinnassa ja merkityksellisyydessä. Juuri äskettäin toteutin tällaisen projektin yhdessä yrityksen sisäisen controllerin kanssa ja siihen meni häneltä oman toimen ohella muutama päivä. Tiedon aggregointi ja yhdistäminen mahdollistaa vahvemman tuen liiketoiminnan kehittämiselle, markkinoinnille, myynnille ja asiakkuuksien johtamiselle. Se tukee henkilökunnan oppimista ja ymmärryksen kehittymistä kokonaisuuden tasolla, antaa mahdollisuuksia oivaltamiselle ja mahdollisuuksien tunnistamiselle. Tutkimustoiminnan muuttaminen dialogiksi johtaa suhdepääomaan pelkän otokseen perustuvan datan sijaan. Kun ajattelet avoimin mielin tietoa, joka todella auttaisi liiketoimintasi kehittämisessä, huomaat ettei kysymys ole todellakaan rakettitieteestä ja voit tuottaa hyvinkin merkittäviä tuloksia samalla rahalla kuin nytkin investoidaan.

Tästä Käännekohta-kirjan nimessä ja missiossa on kysymys. Erityisesti pitkään toimineille yrityksille, joilla on vahva brändi ja maine, lyhytaikaiset ongelmat on mahdollista ohittaa pienillä vahingoilla käyttämällä brändiä selviytymiskeinona joka perustuu asiakkaiden luottamukseen ja uskoon siitä, että yritys hoitaa asiansa kuntoon. Pitkällä aikavälillä välinpitämätön tai rikkonainen asiakaskokemus kuitenkin johtaa kiihtyvään negatiiviseen kierteeseen. Yritys ei välttämättä edes ole itse ns. Syyllinen ongelmiin siinä mielessä, että se jatkaa toimintaansa kuten ennenkin ja toteuttaa hyväksi todettuja toimintamalleja. Ongelma aiheutuu usein siksi, että maailma ympärillä muuttuu, asiakkaiden odotukset muuttuvat ja vanhat keinot eivät enää tyydytä. Jos näin alkaa käydä, asiakasrajapinnassa toimivan henkilöstön henkilöstömittauksen tulokset alkavat heiketä, maineeseen ja brändiin tulee kolhuja, asiakasuskollisuus alkaa heiketä, innovatiivisimmat ja kehityshaluisimmat ihmiset vaihtavat työpaikkaa ja vapautuvia työpaikkoja on haasteellista täyttää pystyvimmillä asiantuntijoilla, uusien asiakkaiden saaminen on yhä haastavampaa ja kalliimpaa.. yritys on kuin sammakko kattilassa, eikä hyppää ennen kuin vesi on niin kuumaa ettei hyppääminen enää onnistu.

Stockmannin tilanne on hyvä esimerkki tällaisesta tilanteen kulusta. Brändi ja vahvat asiakassuhteet suojasivat yritystä pitkään, mutta kipuun alettiin oikeasti reagoida vasta kun tilanne oli jo erittäin paha ja vaikka tuloksia saatiin vahvistettua, korona (Covid-19) johti selvitystilaan kun yrityksellä ei ollut kykyä ottaa vastaan iskua joka ravisutti koko maailmaa. Aivan sama ilmiö oli Nokian matkapuhelinliiketoimintojen dramaattisen pudotuksen taustalla. Yhtiö kasvoi isoksi ja sisäisten prosessien ja tehokkuuden, teknologian ja alihankinnan tehokkuuden ylikorostuminen ohjelmistojen ohi tarkastelussa vei huomion ympäröivältä markkinan muutokselta. Nokian brändi olisi tarjonnut vahvan suojan ja aikaa käännökselle, ellei pääjohtaja olisi itse pitänyt kuuluisaa ”Burning platform”-puhettaan, jonka seurauksena reagointiaika, usko ja luottamus kykyyn uusiutua menetettiin.

Yvez Doz ja Mikko Kosonen kirjoittivat kirjan ”Fast Strategy – How strategic agility will help you stay ahead of the game” -varmasti osittain juuri Nokialta saatujen kokemusten perusteella. Ketteryys ja nopeus vaativat kuitenkin olennaisen erottamista epäolennaisesta, jotta energia ja muutos kohdistetaan juuri niihin tekijöihin jotka maailman muuttuessa johtavat onnistumiseen tai epäonnistumiseen. Olennaisen tunnistaminen epäolennaisesta on ylimmän johdon tärkein tehtävä. No, fiksut ihmiset eivät tule sokeiksi yht’äkkiä, vaan vähitellen he alkavat pitää tiettyjä asioita itsestään selvinä: mitä tehdään, miten tyypillisesti tehdään, jne. Vähitellen ajattelu ajautuu tiettyyn formaattiin, jossa joidenkin asioiden koetaan olevan mahdottomia tai liian vaikeita toteuttaa ja päädytään ajattelemaan suppeasti. Erilaiset konventiot aiheuttavat käytännössä sokeita pisteitä ja muodostuu vaarallinen status quo.

Open mindness.. may be defined as freedom from prejudice, partisanship, and such other habits as close the mind and make it unwilling to consider new problems and entertain new ideas. (But) it is very different from empty-mindness. While it is hospitality to new themes, facts, ideas, questions, it is not the kind of hospitality that would be indicated by hanging a sign “Come right in, there is nobody at home.” It includes an active desire to listen to more sides than one; to give heed to facts from whatever source they come; to give full attention to alternative possibilities; to recognize the possibility of error even in the beliefs that are dearest to us.
John Dewey
How We Think 1933

Yllä oleva lainaus on Madeline L. Van Hecken kirjasta, “Blind spots – Why smart people do dumb things”. Kiire aiheuttaa hankaluuksia laajan näkökulman ylläpitämisessä pakollisten asioiden hoitamisen rinnalla. Oppimasi oikotiet ja työtäsi tehostaneet parhaat käytännöt, jotka tekivät sinusta aikanaan erityisen tehokkaan muodostuvatkin juuri niiksi tekijöiksi joihin sokeat pisteet syntyvät. Tämä kaikki on hyvin inhimillistä ja luonnollista. Tästäkin huolimatta se on myös hyvin vaarallista. Avoimen mielen ylläpitäminen on itse asiassa varsin työlästä. Kaikki tässä kirjassa käyttämäni esimerkit ovat oikeastaan hyvin maalaisjärkisen tuntuisia johtopäätöksiä, jotka perustuvat asiakkaiden käyttäytymisen ymmärtämiseen. Nämä esimerkit eivät siis ole kovinkaan erityisiä luonteeltaan. Silti monet niistä on ollut vaikea huomata, ja niillä on ollut kovinkin merkittävä vaikutus omalla toimialallaan.

Hyvin toimivalle innovaatiolle tai konseptille onkin luonteenomaista se, että oivaltamisen jälkeen se tuntuu suorastaan liian yksinkertaiselta ja maalaisjärkiseltä. Väkisinkin tulee tunne siitä, että on ollut hölmö, kun ei ole asiaa aiemmin ymmärtänyt. Jos oivallus on kuitenkin uusi kyseisessä ympäristössä, sen maalaisjärkisyys tarkoittaa myös voimakasta vaikuttavuutta ja helppoa kommunikoitavuutta. Itseasiassa se on luova innovaatio. Luovuus on olemukseltaan asioiden yhdistelemistä uudella tavalla, joka luo vahvemman vaikutuksen. Luovuus perustuu kykyymme yhdistellä asioita ja ilmiöitä, joten pyrkimyksenäni on, että tämä kirja toimisi luovuuden laajentamisen käännekohtana lukijalle laajentamalla ja rikastamalla ilmiöiden ymmärrystä

Jos haluat tietää kompleksisuuden ja sirpaleisuuden synnystä ja lievittämisestä, lue lisää täältä

LISÄÄ KIRJASTA KÄÄNNEKOHTA JA TONI KESKISEN YHTEYSTIEDOT

KÄÄNNEKOHTA KIRJA

YHTEYSTIEDOT