Pyrin aina löytämään asiakkaani kanssa mahdollisuuden KÄÄNNEKOHTAAN
Kun aloitan asiakkaani kanssa yhteistyön, pyrkimykseni on aina löytää keinoja siihen, miten yrityksestä voisi tulla kauttaaltaan kilpailukykyisempi ja menestyksekkäämpi. Tässä tutkimusmatkassa ihmiset ovat kaiken ytimessä, sekä sisäisesti että asiakkaan puolella. Loppujen lopuksi kilpailuetukin on merkityksellinen vasta, kun asiakas tiedostaa sen olemassaolon ja ymmärtää sen merkityksen itselleen. Kilpailuetu asuu todellisuudessa asiakkaiden ja henkilöstön kollektiivisessa mielessä. Objektiivisuuden arvo on lopulta varsin matala, koska päätökset tehdään subjektiivisesti.
POHJANTÄHTENI YHTEISTYÖSSÄ ON VÄLITTÄÄ ENEMMÄN (ja saada siksi enemmän aikaan)
Työni on hyvin vahvasti arvo-ohjautuvaa ja kahden vuosikymmenen aikana sille on syntynyt raamit. Se että aidosti välitän, näkyy monin tavoin yhteistyössä asiakkaitteni kanssa ja siinä miten asiakkaani suosittelevat minua. Yhteistyön ja muutosjohtamisen menestyksellisyys tarkoittaa muutamia tärkeitä päälinjoja:
Jokaisen johtajan olisi tärkeää tiedostaa, että meitä kaikkia motivoi ihmisiin sisään rakennettu halu tehdä hyvää työtä ja onnistua. Nämä motiivit ovat universaaleja ihmisyyteen liittyviä tekijöitä uskonnosta, kulttuurista tai kansalaisuudesta riippumatta. Haluamme olla ylpeitä työstämme ja työpaikastamme, koska niillä on niin iso merkitys koko työyhteisön lisäksi yksilön identiteetille ja onnellisuudelle. Tyytymättömyys, epäluottamus ja erilainen oireilu organisaatiossa syntyy paineista, siitä että kokee ettei voi vaikuttaa, että tehdään vääriä tai turhia asioita, että työllä ei ole tarkoitusta. Monesti syyt näihin kokemuksiin ovat sekä mielikuvallisia, että rakenteellisia. Rakenteelliset syyt liittyvät organisaatiorakenteeseen, sen pohjalta määriteltyihin tavoitteisiin ja vastuisiin, sekä eri kokonaisuuksien irrallisuuteen ja mahdollisuuksien eriparisuuteen tai risteäviin prioriteetteihin. Jos kuulut ns. laskevan auringon liiketoimintaan organisaatiossa, tulevaisuus ei näytä kovin valoisalta ja tuntuu epäoikeudenmukaiselta kun investoinnit ja huomio kiinnitetään toisaalle. Rakenteisiin liittyy myös esimerkiksi M&A-toiminta, jonka seurauksena yritys on muodostunut osista joilla on erilainen kulttuuri, historia ja ideologia.
Kaikilla näillä edellämainituilla tekijöillä on myös mielikuvalliset vaikutuksensa jota määrittää perspektiivi, eli se miten henkilöstö ja asiakkaat yrityksen näkevät. Toisinaan sisäinen ja ulkoinen todellisuus ovat myös vahvasti ristiriidassa. Yritysten strategiat ovat usein myös hajauttava tekijä, mikäli strategia ei tunnu omalta eikä kiinnity omaan arkeeni, strategian ja arjen välillä on ammottava aukko ja tilanne voi olla ristiriitainenkin, tai strategia on hyvin funktionaalinen eikä siten tarjoa henkistä tarttumapintaa. Hyvin usein strategiatyö jää siinä mielessä puolitiehen, ettei sen syviä merkityksiä ja kiteytystä tarkoituksen tasolla ole viety loppuun. Työn loppuun viemisellä tarkoitan sitä, että strategian täytyy olla jokaisen ymmärrettävissä ja sen täytyy tuntua henkilökohtaisesti merkitykselliseltä. Jokaisen täytyy pystyä näkemään oma roolinsa strategiassa. Jos strategia ei tarjoa tällaista kokemusta, työ on kesken. Tyypillisessä asiakastapauksessa strategiaan ei tarvitse koskea, koska se on ihan kunnossa, mutta sen jalostaminen ymmärrettäväksi vaatii poikkeuksetta paljon työtä ja kirkastamista. Tämä lisäpanostus tekee strategiasta oikeasti merkityksellisen kilpailuedun lähteen ja energian vapauttajan organisaatiossa.
VÄLITTÄMISEN YTIMESSÄ ON PEREHTYMINEN = yhteistyön alussa tehtävä Discovery-, eli tutkimus ja analyysivaihe, jossa määritetään suunta ja priorisoitavat teemat, joiden ytimessä on perustavan laatuiset kysymykset: 1) Kenelle, 2) miksi, 3) miten ja 4) mitä
Olen ajatellut näitä asioita paljon ja ne näkyvät arjen työssäni vahvasti, mutta tämä oli ensimmäinen kerta kun dokumentoin ne. Tekstiä tosin tuli enemmän kuin olisin arvellut. Jos ajatukseni puhuttelevat, niin ota yhteyttä ja otetaan sparri. Ehkä voin olla avuksi!
POHJANTÄHTENI YHTEISTYÖSSÄ ON VÄLITTÄÄ ENEMMÄN (ja saada siksi enemmän aikaan)
Työni on hyvin vahvasti arvo-ohjautuvaa ja kahden vuosikymmenen aikana sille on syntynyt raamit. Se että aidosti välitän, näkyy monin tavoin yhteistyössä asiakkaitteni kanssa ja siinä miten asiakkaani suosittelevat minua. Yhteistyön ja muutosjohtamisen menestyksellisyys tarkoittaa muutamia tärkeitä päälinjoja:
- Katse eteenpäin: Olemme etsimässä uutta tietoa. Uusi tieto ei ole ase sisäpolitiikkaan ja omien asemien rakentamiseen, vaan inspiraation lähde. Uutta tietoa ei käytetä syyllisten etsimiseen tai virheiden tuomitsemiseen. Emme voi muuttaa menneisyyttä, mutta voimme oppia siitä. Uusi perspektiivi tarjoaa mahdollisuuden tehdä uusia, parempia päätöksiä
- Kasvu- ja skaalautuvuuskyky tuottavuuden kehityksessä: Vaikka tekemäni työ tähtäisi tuottavuuden kasvuun ja tehokkuuden lisääntymiseen, se ei tarkoita henkilöstön vähentämistä. Uusi tieto ja uudet oivallukset yhdistettynä aiempaan historiaan, tietoon ja osaamiseen ovat huikea mahdollisuus. Parasta on jos oma henkilöstö löytää uuden vaihteen yhdistämällä aiempi tietotaito uuteen näkökulmaan ja mullistetaa siten markkina. Vapautuvalle resurssille löydetään myös uutta käyttöä, esim. asiakaspalvelusta vapautunut aika suunnattiin soittelemaan asiakkaille jotka olivat asiakastyytyväisyys tai NPS-kyselyssä kriittisiä. Näin osoitettiin välittämistä, tartuttiin haasteisiin, parannettiin asiakaskokemusta ja vältettiin asiakaspoistumaa. Brändi, liiketoiminta, henkilöstö ja asiakkaat voivat paremmin. Luonnollisesti asiakaspalvelun jonotusajat lyhenivät ja silläkin on arvonsa
- Yhdessä olemme vahvempia: Näkemykseni on, että jokainen yrityksen toiminto edustaa osaansa yritystason asiakaskokemuksesta. Jokaiselle tarjoamalle, kanavalle ja kohtaamiselle on siis paikkansa. Kysymys on näiden sujuvuudesta ja merkityksellisyydestä laajemmassa kokonaisuudessa. Kun kokonaisuus kirkastetaan, jokaisen yksikön paikka isommassa kokonaisuudessa kirkastuu ja yksikön arvo yhdistettynä laajempaan kokonaisuuteen kasvaa. Aiempaan suhteutettuna työllä on siis aiemmin oivallettua suurempi merkitys. Tällä oivalluksella on huikea vaikutus yrityskulttuuriin ja yhteistyöhön. Haasteet eivät ole enää yksikköihin pesiytyviä saarekkeita, vaan yhteisiä mahdollisuuksia. Perspektiivin muutos synnyttää positiivisen kehityksen kierteen.
- Teknologia ja data eivät ole uhkia. Niiden tehtävä ei ole korvata ihmistyötä, vaan toimia ihmisen tekemän työn tukena. Teknologia mahdollistaa automatisoidusti tuotetun välittämisen kokemuksen tuottamisen ja fiksummat päätökset. Sen avulla mahdollistetaan kannattava orgaaninen kasvu, jonka seurauksena ihmistyö ei vähene vaan muuttuu merkityksellisemmäksi. Rutiineja ja taakoiksi koettuja tehtäviä pystytään vähentämään ja suuntaamaan aikaa ja energiaa mielenkiintoisempiin tehtäviin. Teknologian avulla henkilöstön arki muuttuu mielekkäämmäksi, inspiroivammaksi ja merkityksellisemmäksi. Jotta uhka henkilöstölle voitaisiin minimoida, teknologian ja kasvun hakemisen tavoite on yksi kokonaisuus. Yrityksessä työskentelevien ihmisten osaaminen ja intohimo ovat pääomaa, joka tuottaa sekä onnellisuutta että katetta, kun sille löydetään oikea kohde ja tarkoitus.
- Mandaatti suosituksilleni tulee asiakas- ja markkinaymmärryksestä. Kaikki esittämäni näkemykset perustuvat dataan ja analyysiin - olen siis tulkki. Tehtäväni on ajaa yrityksen menestystä asiakasarvoa ja -kokemusta, sekä kilpailuetua vahvistamalla, joten ainoa sisäpolitiikka johon otan kantaa perustuu tähän analyysiin. Sisäpeliä on mahdotonta välttää muutosjohtamisessa, mutta yhteistyö täytyy löytää tavalla joka mahdollistaa positiivisen muutoksen käynnistymisen ja vahvistumisen. Usein päädyn konsensuksen rakentajaksi poistamaan muutoksen esteitä.
- Olen avoimesti intohimoinen. Uppoudun analyysiin, sparraan laajasti organisaatiossa ja intohimoisuudella on taipumuksena tarttua. Pyrin sytyttämään kipinän joka kasvaa. Siksi käytän tittelinä Katalyyttiä. Autan yrityksiä muutoksen alkuun, en jää niihin roikkumaan. Muutoksen merkityksellisyys syntyy vahvasti siitä, että se on itse tehty ja onnistuminen on oma ja yhteinen. Minun paikkani on taustalla ja yrityksen johto ja henkilöstö ovat sankareita.
- Minä en ole palkattavissa. Olen onnellinen yrittäjänä, enkä ole uhka kenellekään asiakkaani organisaatiossa, vaan autan yritystä ja toimeksiantajaani menestymään. Yksi tärkeimmistä onnistumisen indikaattoreista kovien kasvu- ja kannattavuuslukujen lisäksi on toimeksiantajani urakehitys.
Jokaisen johtajan olisi tärkeää tiedostaa, että meitä kaikkia motivoi ihmisiin sisään rakennettu halu tehdä hyvää työtä ja onnistua. Nämä motiivit ovat universaaleja ihmisyyteen liittyviä tekijöitä uskonnosta, kulttuurista tai kansalaisuudesta riippumatta. Haluamme olla ylpeitä työstämme ja työpaikastamme, koska niillä on niin iso merkitys koko työyhteisön lisäksi yksilön identiteetille ja onnellisuudelle. Tyytymättömyys, epäluottamus ja erilainen oireilu organisaatiossa syntyy paineista, siitä että kokee ettei voi vaikuttaa, että tehdään vääriä tai turhia asioita, että työllä ei ole tarkoitusta. Monesti syyt näihin kokemuksiin ovat sekä mielikuvallisia, että rakenteellisia. Rakenteelliset syyt liittyvät organisaatiorakenteeseen, sen pohjalta määriteltyihin tavoitteisiin ja vastuisiin, sekä eri kokonaisuuksien irrallisuuteen ja mahdollisuuksien eriparisuuteen tai risteäviin prioriteetteihin. Jos kuulut ns. laskevan auringon liiketoimintaan organisaatiossa, tulevaisuus ei näytä kovin valoisalta ja tuntuu epäoikeudenmukaiselta kun investoinnit ja huomio kiinnitetään toisaalle. Rakenteisiin liittyy myös esimerkiksi M&A-toiminta, jonka seurauksena yritys on muodostunut osista joilla on erilainen kulttuuri, historia ja ideologia.
Kaikilla näillä edellämainituilla tekijöillä on myös mielikuvalliset vaikutuksensa jota määrittää perspektiivi, eli se miten henkilöstö ja asiakkaat yrityksen näkevät. Toisinaan sisäinen ja ulkoinen todellisuus ovat myös vahvasti ristiriidassa. Yritysten strategiat ovat usein myös hajauttava tekijä, mikäli strategia ei tunnu omalta eikä kiinnity omaan arkeeni, strategian ja arjen välillä on ammottava aukko ja tilanne voi olla ristiriitainenkin, tai strategia on hyvin funktionaalinen eikä siten tarjoa henkistä tarttumapintaa. Hyvin usein strategiatyö jää siinä mielessä puolitiehen, ettei sen syviä merkityksiä ja kiteytystä tarkoituksen tasolla ole viety loppuun. Työn loppuun viemisellä tarkoitan sitä, että strategian täytyy olla jokaisen ymmärrettävissä ja sen täytyy tuntua henkilökohtaisesti merkitykselliseltä. Jokaisen täytyy pystyä näkemään oma roolinsa strategiassa. Jos strategia ei tarjoa tällaista kokemusta, työ on kesken. Tyypillisessä asiakastapauksessa strategiaan ei tarvitse koskea, koska se on ihan kunnossa, mutta sen jalostaminen ymmärrettäväksi vaatii poikkeuksetta paljon työtä ja kirkastamista. Tämä lisäpanostus tekee strategiasta oikeasti merkityksellisen kilpailuedun lähteen ja energian vapauttajan organisaatiossa.
VÄLITTÄMISEN YTIMESSÄ ON PEREHTYMINEN = yhteistyön alussa tehtävä Discovery-, eli tutkimus ja analyysivaihe, jossa määritetään suunta ja priorisoitavat teemat, joiden ytimessä on perustavan laatuiset kysymykset: 1) Kenelle, 2) miksi, 3) miten ja 4) mitä
- ASIAKKAAT JA MARKKINA: Millaiset ilmiöt vaikuttavat markkinan suuntaan ja kehitykseen? Millaisia asiakkaamme ovat, miten parhaat asiakkaat eroavat tavanomaisemmista? Millaisia asiakassegmenttejä, tarpeita, motiiveja ja arvoketjuja heillä on? Miksi he ostavat sitä mitä ostavat ja mitä he siitä saavat? Millaista kitkaa ja tyytymättömyyttä asiakkailla on? Lähestyminen on yhdistelmä makrotalouden ja yrityksen oman datan, tutkimuksen, analytiikan ja haastatteluiden keinoin kerättävää isoa kuvaa. Tyypillisesti kaikki tarvittava tieto löytyy jo yritykseltä, mutta se on ripoteltu ympäri organisaatiota, eikä sitä ole aiemmin tarkasteltu kokonaisuutena. Asiakasrajapinnan henkilöstön hiljainen tieto myynnistä asiakaspalveluun painaa paljon. Pyrkimyksenä on ymmärtää miten markkina toimii ja löytää keinoja luoda kilpailuetua, erottuvuutta, paikata heikkouksia ja luoda kasvua
- HENKILÖSTÖ JA KANAVAT: Asiakasrajapinnan henkilöstöllä on usein runsaasti hiljaista tietoa siitä, miten asiat voitaisiin tehdä paremmin, mutta heikosti resursseja tai mandaattia mahdollistaa tarvittava muutos. Esimerkiksi asiakaspalvelu ei aiheuta asiakkaiden ongelmia, mutta heidän tehtävänsä on fiksata ne. Parasta on korjata ongelmien aiheuttajat toisaalla. Heidän (asiakasrajapinnan hlöstö) kykynsä sparrata vaihtoehtoja ja tunnistaa uusien keinojen mahdollisuuksia on poikkeuksetta ollut erittäin hyvä. Heidän kanssaan sparraaminen palvelee useita tehtäviä: 1) konkreettisen arjen ja toimeenpantavuuden ymmärrys 2) selkeä näkemys vaikutuksesta ja merkityksestä 3) arvostuksen kokemus ja omaksi koettu kehitys puhaltaa muutoksen kipinän liekkeihin. Alhaalta syntyvän näkemyksen vieminen strategiseen tarinaan ja arvolupaukseen tarjoaa erittäin konkreettisen tarttumapinnan ja strategia herää henkiin.
- TARJOAMAT: Jokainen tuotepäällikkö ja tarjoamasta vastaava on yrityksessä usein yksin ja irrallinen. Kun asiakas- ja markkinaymmärryksen pohjalta aletaan tunnistamaan laajempaa yritystason tarinaa ja tarjoamat muuttuvat osaksi laajempia kokonaisuuksia joiden osien välillä on synergiaa, se energisoi. Monesti kokemus on sellainen, että aivan kuin olisi laitettu valot päälle ja maailma ja mahdollisuudet avautuvat aivan uudenlaisina. Yritys on kokonaisuus, jonka arvo asiakkaille muodostuu tarjoamista. Kun yritystä katsotaan asiakasarvon näkökulmasta, tarjoamien kehittämisen perspektiivi muuttuu ja syntyy kehittymisen käännekohta
- JOHTO: Valitettavasti yrityksen ylin johto ja organisaatio näkevät todellisuuden erilaisesta perspektiivistä ja sen seurauksena elävät erilaisessa todellisuudessa. Useimmiten ilman syvällisesti tehtyä analyysiä, tämä perspektiivien ero on tiedostamaton. Tiedostamattomalle ongelmalle ei tehdä mitään. Välittäminen näkyy neutraalina näkemysten ja mahdollisuuksien tuottamisen kautta syntyvän dialogin lisääntymisenä, jonka seurauksena johdon ja organisaation välille rakentuu yhteinen ymmärrys ja punainen lanka. Onnistuessaan tämä yhteys vaikuttaa yrityskulttuuriin ja yrityksen kannattavuuden kehitykseen käänteentekevästi. Kirkastumisen seurauksena syntyy myös uusia mittareita, joiden avulla muutos muuttuu näkyväksi ja ohjattavaksi. Mittaamisen muutos on tärkeä keino huolehtia muutoksen pitkäjänteisen toteuttamisen ohjaamisesta -> Sitä saat mitä mittaat.
- JÄRJESTELMÄT JA DATA (ARKKITEHTUURI): Teknologia ja data ovat välineitä. Niillä ei ole itseisarvoa, vaan niiden tehtävä määritellään esimerkiksi service blueprinttien avulla. Kun syntyy selkeä tahtotila - miltä hyvä näyttää - teknologian ja datan tarpeiden määrittely ja kehittäminen on selkeää. Integraatiotarpeet, datan liikkuminen ja saatavuus tai ohjauskyky kiinnittyvät prosesseihin ja arkeen merkityksellisellä tavalla. Jos yritys on jo tehnyt valintoja, valituista teknologioista otetaan kaikki irti, niiden puutteisiin löydetään ratkaisuja. Jos yritys on vasta tekemässä päätöksiä teknologiavalinnoista, paras tapa tehdä oikeat valinnat on suunnitella service blueprintit ensin ja tunnistaa kriittiset käyttötapaukset, joiden perusteella vaatimusmäärittelystä tulee arjen makuinen ja merkityksellinen
- STRATEGIA: Edellä mainituista aiheista syntyy aivan varmasti näkökulmia ja perspektiivejä, joita ei ole osattu ottaa strategiatyössä huomioon. Toisinaan itse strategiaankin tehdään muutoksia tai tehdään jopa kokonaan uusi strategia. Tärkeintä on kuitenkin kehittää tarinaa, narratiivia ja kirkastaa arvolupaus. Asiakkaan ei tarvitse tuntea yrityksen tuhansia tuoterivejä, mutta hänen täytyy tietää mihin asioihin yrityksestä saa apua. Meidän täytyy itse pystyä määrittelemään - millaisena haluamme asiakkaiden yrityksemme näkevän. Usein tämä työ johtaa tilanteeseen, jossa todetaan että muutos on niin iso, että koko yrityksen identiteettiä on syytä tarkastella uudelleen. Identiteetti ja brändin kehitys ovat myös panostuksia jotka vahvistavat organisaation uskoa muutokseen. Muutos muuttuu näkyvämmäksi sekä organisaatiolle että asiakkaille ja se vahvistaa muutoksen positiivista kierrettä. Näissä hankkeissa teen yhteistyötä yrityksen johdon ja identiteetti-/bränditoimiston kanssa.
Olen ajatellut näitä asioita paljon ja ne näkyvät arjen työssäni vahvasti, mutta tämä oli ensimmäinen kerta kun dokumentoin ne. Tekstiä tosin tuli enemmän kuin olisin arvellut. Jos ajatukseni puhuttelevat, niin ota yhteyttä ja otetaan sparri. Ehkä voin olla avuksi!