STRATEGISEN JOHTAMISEN avain - asiakaskeskeisyys

 Kun aloitan yhteistyön jonkun yrityksen nykytilan haasteiden analysoinnin, törmään poikkeuksetta aina samoihin haasteisiin, jotka kumpuavat erilaisista näkökulmista. Organisaation sisällä jokainen vastuutaho lähestyy haastetta omasta perspektiivistään, suhteessa omiin prioriteeteihinsä ja tarpeisiinsa. Näiden prioriteettien ja terpeiden erot johtavat siihen, että vaikka puhutaan samasta asiasta ja jopa samoilla termeillä, silti tarkoitetaan eri asioita ja haetaan eri asioita. Jos esimerkiksi otetaan yrityksen kasvun ja kannattavuuden vahvistaminen, siitä seuraa mm. seuraavanlaisia haasteita:

• Kukin liiketoimintajohtaja hakee kasvun aineksia oman liiketoimintansa näkökulmasta ja vertailee omaa suorituskykyään suoriin kilpailijoihin juuri kyseisellä palvelualueella
• Markkinoinnille asetetaan tavoitteita liiketoiminnoittain, eli erillisiä toimenpiteitä/liiketoiminto
• Mittareita ja määriteltäessä lasketaan korostuneesti määriä, kuten investoinnit markkinointiin, lähetettyjen viestien määrä, ylipäätään keskitytään push-ajatteluun eli MYYNTIIN
• Kannattavuuden näkökulmasta puhutaan paljon myyntikatteesta ja tarpeesta säästää kannattavuuden parantamiseksi. Säästöjä haetaan tyypillisistä kohteista, joita ovat mm. markkinointi tai henkilöstö. Päädytään helposti kierteeseen, jossa asiakasrajapinnan henkilöstön määrä supistuu, henkilöstön vastuut ja paine kasvavat, ajatellaan että digillä korvataan henkilöstöä.

Näitä ajatuspolkuja kun jatketaan vuosien ajan, päädytään usein kasvun tyrehtymiseen ja myös kannattavuuden heikkenemiseen. Kilpailukyky ei kehity toivotusti ja tulokset jäävät saavuttamatta, jäädään tiettyyn liikevaihtotasoon ja lopulta laskuun. Mitä oikein tapahtuu?

Totuus on ilmeisten aiheiden takana ja väleissä, jotka realisoituvat asiakaskokemuksessa

Tyypillisesti haasteen tunnistus keskustelun alkaessa keskityy operatiivisen tuottavuuden haasteisiin ja kannattamattomuuteen. Kasvua ei saavuteta toivotulla tavalla ja muutenkin organisaatiolla on hankaluuksia asikaspidossa, myynnissä ja kannattavuudessa. Syvempi perehtyminen dataan ja aivan erityisesti asiakasrajapinnan toimintaan, asiakaskokemukseen nostaa esille isompia haasteita. Nämä isommat haasteet, jotka ovat luonteeltaan yrityksen strategiaan liittyviä kysymyksiä yrityksen missiosta, identiteetistä, jakeluteistä, kyvykkyyksistä, tuote- ja brändiportfoliosta, jne osoittautuvat juurisyiksi haasteisiin. Kun yrityksen strategia ja pelikirjaa ei ole onnistuttu muuttamaan asiakasarvoksi, kokemukseksi ja yrityksen koko henkilökunnan ymmärrykseksi ja sitoutumiseksi, se johtaa sirpaloitumiseen, osaoptimointiin ja lopulta tehottomuuteen ja kannattamattomuuteen:

Kun asiakas ja markkinaymmärrys otetaan kaiken sisäisen suunnittelun ja pohdinnan keskiöön, näihin haasteisiin päästään kiinni ja analyysin perusteella pystytään tunnistamaan prioriteettejä, erottuvuutta ja kilpailuedun aineksia. Usein nämä ainekset ovat immateriaalisia, ne sijaitsevat yrityksen ainutlaatuisessa tarinassa, ideassa, tarkoituksessa tai eri liiketoimintojen synergioissa. Avain näiden löytymiseen on asiakas- ja markinaymmärryksessä.
Jos yrityksen johto päättää, että me erotumme aiheella A, voikin käydä niin että aihe A edustaa alan hygieniatasoa, eli asiakkaat näkevät kaikki kyseisen kilpailukentän yritykset aivan yhtä uskottavina attribuutin A-osalta. Aiheella A ei siis voi erottautua ja luoda kilpailuetua. Caseja, joissa tällainen painotus EI ole johtanut asiakaspidon vahvistumiseen tai markkinaosuuden kasvuun löytyy ja vaikka näiden organisaatioiden oman linssin näkökulmasta he ovat onnistuneet, markkinat eivät silti palkitse kasvulla ja kannattavuudella.
​Avain kysymys on: Mitä asiakas arvostaa? Mistä asiakkaalle muodostuu merkityksellisyyttä? Miten tämä arvo ja merkityksellisyys erottuu vaihtoehdoista? Miten tämän merkityksellisyyden pohjalta luodaan yrityksen päätöksiä, prioriteettejä ja ymmärrystä? Aivan ensimmäinen asia on muuttaa perspektiivi pois myyntiorientaatiosta asiakas ja markkinointiorientaatioon:

Boardmanin Asiakastaloushanke on Jaana Rosendahlin kirjoittamana tuottanut mm. erinomaisen pamfletin Asiakastaloudesta "Paradigman muutos: Tuotantotaloudesta asiakastalouteen" 2019 ja työ jatkui 2020 mittareiden kehittämisellä ja jalostamisella. Yksi olennainen aihe oli pystyä erottelemaan tasoja operatiivisesta strategiseen ja edelleen vielä pidempiaikaiseen Olemassa Olon Oikeutuksen tasoiseen ikitarinaan, identiteettiin ja impact -mittareihin. Onnistumisen salaisuus on pystyä pitämään operatiivisessä toiminnassa ja arjessa sidokset strategiseen tasoon, jolloin arki aidosti johtaa kohti pitkän aikavälin kilpailuedun kehittymistä ja elää todeksi yrityksen ikitarinaa, strategiaa ja missiota.

---

Kuva: Boardman, Jaana Rosendahl

Totuus asuu asiakasrajapinnassa

Tyypillisesti ja lähes poikkeuksetta, olen onnistunut löytämään yrityksiä analysoimalla näiden yrityksen kilpailuetuja ja kasvun vipuja nimenomaan analysoimalla heidän asiakkaitaan, asiakasrajapintojaan, asiakastarpeita ja -kokemusta, sekä kääntämällä taloushallinnon näkökulmasta viritettyjä raportteja asiakaskeskeisiksi. Data ja ymmärryksen edellytykset ovat jo yrityksien hallussa, mutta kyky muuttaa ne oivalluksiksi (insight) ja strategiaksi ontuu pahasti. Ensisijainen syy tähän on se, että kaikki tämä data on levällään ympäri organisaatiota, eikä kenenkään vastuulla ole muodostaa siitä kokonaiskuvaa. Tämän ymmärryksen lopputuloksena syntyy kuitenkin huikeita hyötyjä, joiden vaikutus yrityksen menestyksen edellytyksiin on massiivinen:

1. KYKY KIRKASTAA BRÄNDIN PELIKIRJA, ASENNE, TARKOITUS JA TARINA
2. TARINAN KYKY MUUTTAA YRITYKSEN STRATEGIA HENKILÖSTÖLLE, KUMPPANEILLE JA ASIAKKAILLE MERKITYKSELLISEKSI
3. KYKY LASKEA ASIAKASHANKINNAN KUSTANNUKSIA, VAHVISTAA NYKYISTEN ASIAKKAIDEN SITOUTUMISTA JA USKOLLISUUTTA
4. KYKY HOUKUTELLA PAREMPAA TALENTTIA YRITYKSEN PALVELUKSEEN
5. KYKY LUODA YHTEISTYÖTÄ MUIDEN TOIMIJOIDEN KANSSA JA VAHVISTAA EKOSYSTEEMISIÄ VAIKUTUKSIA (SYMBIOOSISTRATEGIA)

Tee työtä jolla on tarkoitus

Sisäisesti tarinan kirkastamisen tärkein vaikutus on se, että jokainen yrityksen työntekijä pystyy kokemaan työssään vahvempaa merkityksellisyyttä ja pystyy paremmin ymmärtämään miten hänen työnsä johtaa kohti yhteistä tavoitetta ja parempaa tulevaisuutta. Kun tarkoitus on olemassa, johtaminen on paljon helpompaa ja merkityksellisempää. Syntyy positiivista kierrettä ja Käännekohta kohti valoa.

Lopultakin jokainen työntekijä haluaa tehdä merkityksellistä työtä, haluaa kokea onnistumista työssään ja hakee näitä kokemuksia siitä viitekehyksestä joka hänelle tarjoillaan mm. mittareita määrittelemällä. Jos mittarit eivät sisällä merkitystä, ne muuttuvat helposti ansoiksi ja ahdistukseksi, sisäisiksi konflikteiksi ja eripuraksi. Jos mittarit kiinnitetään vahvasti asiakkaisiin, asiakkaiden onnistumisen mahdollistamiseen  ja asiakaskokemukseen, niillä on laajempi merkitys joka on rakentava voima. Tämä rakentava voima mahdollistaa myös ratkaisujen etsimisen, jos mittareiden saavuttamisessa on haasteita. Nämä haasteet ovat yhteisiä, koska ne ovat asiakkaan haasteita ja siksi ratkaisujen kehittäminen niihin on yhteinen haaste. Yhteispeli on ainoa tie kohti innostumista, onnistumista ja kestävää kehitystä.