Kun aloitan yhteistyön jonkun yrityksen nykytilan haasteiden analysoinnin, törmään poikkeuksetta aina samoihin haasteisiin, jotka kumpuavat erilaisista näkökulmista. Organisaation sisällä jokainen vastuutaho lähestyy haastetta omasta perspektiivistään, suhteessa omiin prioriteeteihinsä ja tarpeisiinsa. Näiden prioriteettien ja terpeiden erot johtavat siihen, että vaikka puhutaan samasta asiasta ja jopa samoilla termeillä, silti tarkoitetaan eri asioita ja haetaan eri asioita. Jos esimerkiksi otetaan yrityksen kasvun ja kannattavuuden vahvistaminen, siitä seuraa mm. seuraavanlaisia haasteita:
Totuus on ilmeisten aiheiden takana ja väleissä, jotka realisoituvat asiakaskokemuksessaTyypillisesti haasteen tunnistus keskustelun alkaessa keskityy operatiivisen tuottavuuden haasteisiin ja kannattamattomuuteen. Kasvua ei saavuteta toivotulla tavalla ja muutenkin organisaatiolla on hankaluuksia asikaspidossa, myynnissä ja kannattavuudessa. Syvempi perehtyminen dataan ja aivan erityisesti asiakasrajapinnan toimintaan, asiakaskokemukseen nostaa esille isompia haasteita. Nämä isommat haasteet, jotka ovat luonteeltaan yrityksen strategiaan liittyviä kysymyksiä yrityksen missiosta, identiteetistä, jakeluteistä, kyvykkyyksistä, tuote- ja brändiportfoliosta, jne osoittautuvat juurisyiksi haasteisiin. Kun yrityksen strategia ja pelikirjaa ei ole onnistuttu muuttamaan asiakasarvoksi, kokemukseksi ja yrityksen koko henkilökunnan ymmärrykseksi ja sitoutumiseksi, se johtaa sirpaloitumiseen, osaoptimointiin ja lopulta tehottomuuteen ja kannattamattomuuteen: Kun asiakas ja markkinaymmärrys otetaan kaiken sisäisen suunnittelun ja pohdinnan keskiöön, näihin haasteisiin päästään kiinni ja analyysin perusteella pystytään tunnistamaan prioriteettejä, erottuvuutta ja kilpailuedun aineksia. Usein nämä ainekset ovat immateriaalisia, ne sijaitsevat yrityksen ainutlaatuisessa tarinassa, ideassa, tarkoituksessa tai eri liiketoimintojen synergioissa. Avain näiden löytymiseen on asiakas- ja markinaymmärryksessä. Jos yrityksen johto päättää, että me erotumme aiheella A, voikin käydä niin että aihe A edustaa alan hygieniatasoa, eli asiakkaat näkevät kaikki kyseisen kilpailukentän yritykset aivan yhtä uskottavina attribuutin A-osalta. Aiheella A ei siis voi erottautua ja luoda kilpailuetua. Caseja, joissa tällainen painotus EI ole johtanut asiakaspidon vahvistumiseen tai markkinaosuuden kasvuun löytyy ja vaikka näiden organisaatioiden oman linssin näkökulmasta he ovat onnistuneet, markkinat eivät silti palkitse kasvulla ja kannattavuudella. Avain kysymys on: Mitä asiakas arvostaa? Mistä asiakkaalle muodostuu merkityksellisyyttä? Miten tämä arvo ja merkityksellisyys erottuu vaihtoehdoista? Miten tämän merkityksellisyyden pohjalta luodaan yrityksen päätöksiä, prioriteettejä ja ymmärrystä? Aivan ensimmäinen asia on muuttaa perspektiivi pois myyntiorientaatiosta asiakas ja markkinointiorientaatioon: Boardmanin Asiakastaloushanke on Jaana Rosendahlin kirjoittamana tuottanut mm. erinomaisen pamfletin Asiakastaloudesta "Paradigman muutos: Tuotantotaloudesta asiakastalouteen" 2019 ja työ jatkui 2020 mittareiden kehittämisellä ja jalostamisella. Yksi olennainen aihe oli pystyä erottelemaan tasoja operatiivisesta strategiseen ja edelleen vielä pidempiaikaiseen Olemassa Olon Oikeutuksen tasoiseen ikitarinaan, identiteettiin ja impact -mittareihin. Onnistumisen salaisuus on pystyä pitämään operatiivisessä toiminnassa ja arjessa sidokset strategiseen tasoon, jolloin arki aidosti johtaa kohti pitkän aikavälin kilpailuedun kehittymistä ja elää todeksi yrityksen ikitarinaa, strategiaa ja missiota. Kuva: Boardman, Jaana Rosendahl Totuus asuu asiakasrajapinnassaTyypillisesti ja lähes poikkeuksetta, olen onnistunut löytämään yrityksiä analysoimalla näiden yrityksen kilpailuetuja ja kasvun vipuja nimenomaan analysoimalla heidän asiakkaitaan, asiakasrajapintojaan, asiakastarpeita ja -kokemusta, sekä kääntämällä taloushallinnon näkökulmasta viritettyjä raportteja asiakaskeskeisiksi. Data ja ymmärryksen edellytykset ovat jo yrityksien hallussa, mutta kyky muuttaa ne oivalluksiksi (insight) ja strategiaksi ontuu pahasti. Ensisijainen syy tähän on se, että kaikki tämä data on levällään ympäri organisaatiota, eikä kenenkään vastuulla ole muodostaa siitä kokonaiskuvaa. Tämän ymmärryksen lopputuloksena syntyy kuitenkin huikeita hyötyjä, joiden vaikutus yrityksen menestyksen edellytyksiin on massiivinen:
Tee työtä jolla on tarkoitusSisäisesti tarinan kirkastamisen tärkein vaikutus on se, että jokainen yrityksen työntekijä pystyy kokemaan työssään vahvempaa merkityksellisyyttä ja pystyy paremmin ymmärtämään miten hänen työnsä johtaa kohti yhteistä tavoitetta ja parempaa tulevaisuutta. Kun tarkoitus on olemassa, johtaminen on paljon helpompaa ja merkityksellisempää. Syntyy positiivista kierrettä ja Käännekohta kohti valoa.
Lopultakin jokainen työntekijä haluaa tehdä merkityksellistä työtä, haluaa kokea onnistumista työssään ja hakee näitä kokemuksia siitä viitekehyksestä joka hänelle tarjoillaan mm. mittareita määrittelemällä. Jos mittarit eivät sisällä merkitystä, ne muuttuvat helposti ansoiksi ja ahdistukseksi, sisäisiksi konflikteiksi ja eripuraksi. Jos mittarit kiinnitetään vahvasti asiakkaisiin, asiakkaiden onnistumisen mahdollistamiseen ja asiakaskokemukseen, niillä on laajempi merkitys joka on rakentava voima. Tämä rakentava voima mahdollistaa myös ratkaisujen etsimisen, jos mittareiden saavuttamisessa on haasteita. Nämä haasteet ovat yhteisiä, koska ne ovat asiakkaan haasteita ja siksi ratkaisujen kehittäminen niihin on yhteinen haaste. Yhteispeli on ainoa tie kohti innostumista, onnistumista ja kestävää kehitystä.
0 Comments
Jos et ole vielä lukenut artikkelia "Ei Kipua - ei kehitystä", lue se ensin tästä. Haasteiden syntymekanismit liittyvät yritysten siiloihin sirpaloituneisiin organisaatioihin ja vastuisiin, joiden seurauksena kokonaiskuva on kovin vaikea hahmottaa ajoissa. Myös aikaperspektiivi vaihtelee eri rooleissa: Hallitus tarkastelee yrityksen tulevaisuutta pidemmällä +3 vuoden perspektiivillä, toimitusjohtaja ja R&D katsovat maailmaa ensisijaisesti tulevaisuuden perspektiivistä pyrkien asettamaan tavoitteita ja mittareita, joilla pyritään ohjaamaan suuntaa sinne. Myynti ja asiakaspalvelu ovat erityisen tietoisia nykyhetkestä. Talousjohtaja katselee ja raportoi ensisijaisesti menneisyyttä, jonka perusteella tulevaisuutta ennustetaan. Kun pelkästään perspektiiveissä on näin laaja hajonta, haasteet ovat ilmeisiä. Siiloutunut ja rikkonainen informaatio leviää organisaatiossa ja vain vahvistaa vaikutusta. Käytettävissä olevan datan liian suppea tulkinta ja siitä seuraavat tulkinnat vievät vääriin suuntiin. Johtoryhmät pyristelevät kompleksisuudessa ja erityisen haastavaa on yhdistää makro tason lintuperspektiivi (topsight) käytännön syviin oivalluksiin (insight). Tässä prioriteettien kilpailussa arkiset teemat jäävät johtoryhmien huomiossa altavastaajiksi ja aiemmin todettu konkreettisempien, materiaalisen maailman investointien ja isojen päätösten, sekä riskien perspektiivi dominoi. Eri tietolähteet edustavat erilaista painoarvoa yritysjohdon silmissä ja merkittävä osa tiedosta jää kokonaan johdon näkymän ulkopuolelle. Asiakasrajapinta on tiedon aarreaitta, samoin online käyttäytyminen, mutta molemmat edustavat sitä massaa, jota kutsutaan nimellä “Big Data”. Iso Data on edennyt markkinan adaptaatiotasolla jo laajasti käyttöönotetuksi teemaksi, johon on investoitu valtavasti, vaikkakin harvat lopulta ovat oivaltaneet miten se integroidaan yrityksen johtamisen ja ohjauksen menetelmiin. Mielestäni tärkein tekijä muutoskyvykkyyden luomisessa on se, että yritys pystyy näiden datamassojen avulla sopeutumaan asiakkaan tarpeisiin ja vahvistamaan oman viestintänsä merkityksellisyyttä asiakkaalle, jolloin organisaatioautismista päästään eroon. Datan tärkein tehtävä on muodostaa näkymä asiakkuuksiin, asiakassegmentteihin ja asiakkuuksien kehittymiseen eri liiketoiminnoissa. Ymmärryksen ja ilmiöiden tunnistamisen tasolla iso data vaatii ihmisen tiedon käsittelyn ja oppimisen kaltaista prosessia. Yritysten täytyy pystyä rakentamaan menetelmät ja näkemykset, joilla havainnollistetaan iso kuva: mitä tapahtuu yrityksessä ja markkinalla laajoina kokonaisuuksina. Kun tästä tiedosta seulotaan tekijät, jotka edustavat sitä vajaata prosenttia, jota meidänkin aivomme käsittelevät, on mahdollista luoda reagointikyky ja kohdistaa huomio muutoksiin, niihin ilmiöihin, joilla on väliä. Kun näiden muutosten havaitseminen on mahdollistettu, niiden vaikutuksista ja mahdollisuuksista täytyy pystyä tekemään analyysi ja johtopäätökset, sekä viedä nämä johtopäätökset läpi organisaation rakenteisiin, lihaksiin joilla organisaatio toimii. Ilman kykyä havainnoida, tunnistaa kivun ja nautinnon aiheuttajat, tehdä päätöksiä havaintojen pohjalta ja muuttaa johtopäätökset toiminnaksi, organisaatio kärsii organisaatioautismista mm. Tarkastelemalla dataa inside out, eli omien liiketoimintojensa näkökulmasta ilman asiakkuuksien ja segmenttien mukanaan tuomaa perspektiiviä. Vaikka luutuneen jäykkä yrityskulttuuri, liiketoiminto- ja osastorajat ovat yritysten kehittämisen suurimpia haasteita, toimintaympäristön kehitys todellakin tarjoaa nyt auttavan kätensä tarjoamalla aiempaa joustavampia, halvempia ja helpompia työkaluja kuin koskaan. Datan saatavuus on räjähtänyt ja analytiikan hinta samaan aikaan romahtanut. Uudet SaaS (Software as a service – kuukausihintaan tilattavat ohjelmistopalvelut) palvelut mahdollistavat erittäin ison mittakaavan korkeatasoiset sovellukset erittäin kustannustehokkaasti. Business Intelligence - yritystiedon analysointijärjestelmät ovat erittäin kustannustehokkaita tuottamaansa arvoon nähden ja mahdollistavat erittäin syvän kuvan yrityksen analysointiin, jopa avoimen koodin maksuttomina ratkaisuina. Lisäksi täysin ilmaiseksi pääsee pitkälle Google analytics, Google Trends ja vastaavien online-analyysityökalujen avulla käyttämättä penniäkään järjestelmiin. Työ tietenkin maksaa, mutta tuottavuus on erittäin korkea. Viimeisin kehitys on mahdollistanut automaation, jolla yritys pystyy adaptoitumaan yksittäisen asiakkaan tason käyttäytymiseen ja tarpeisiin. Kysymys on markkinointiautomaatioteknologioista, joita kutsun mieluummin palveluautomaatioksi, jolla pystytään toteuttamaan välittämisen kokemusta teollisessa mittakaavassa. Käsittelen näitä teknologioita kirjan lopussa ”Käänteentekevää teknologiaa -osiossa”. Yritystiedon analysointi kehittyi nopeasti erityisesti taloushallinnon priorisoimana ja on jo auttanut tunnistamaan tehottomuutta ja hierarkisoimaan kehitysprioriteettejä. Vaikka tämän tuotealueen kehitys on ollut erittäin nopeaa ja hyödyt ovat olleet korkeita, nyt on aika pysähtyä ja tarkistaa suuntaa. Pääsääntöisesti taloushallintovetoinen kehitys on johtanut sisäisen näkymän painottumiseen. Yritys katsoo korostuneesti sisäänpäin yrityksestä kertyvään tietoon. Samalla tiedon aktiivinen käyttö todellisuudessa usein kapseloituu varsin voimakkaasti taloushallintoon tai tiettyyn suppeaan näkökulmaan, joka sitten toimittaa määriteltyjä yksittäistuloksia eripuolille organisaatiota. Sisälle katsottaessa menetetään huomattava määrä arvokasta tietoa ja kavennetaan näkymää kohtuuttomasti. Kääntämällä raportoinnin logiikkaa 180-astettaa asiakaskeskeisemmäksi ja nostamalla asiakkaat liiketoimintojen sijaan analysoinnin ytimeksi, data alkaa kertoa tarinaa: Miten asiakkaat käyttävät eri liiketoimintojen palveluita, millaisia ovat asiakkaiden tyypilliset asiakassuhteet ja portfoliot? Mikä on eri segmenttien tyypillinen ARPU (average revenue per user). Onko eri segmenttien välillä eroa asiakkuuksien hankintahinnassa tai postumassa? Onko eri segmenttien potentiaalissa merkittävää vaihtelua kasvun mahdollisuuksien näkökulmasta? On tullut aika yhdistää sisäinen ja ulkoinen todellisuus. Sinänsä samat teknologia, mutta uusi tapa hyödyntää niitä. Kun tietolähteitä yhdistetään, luodaan näkymä kokonaisuudesta, joka nostaa eri osakomponenttien painoarvoa ja luo tarinan dataan. Sinänsä datan visualisointi vain havainnollistaa numeroita, mutta ihmisen on helpompi ymmärtää tarina ja merkitykset kuvista kuin numeroista. Kun tätä laajasta tietopohjasta syntyvää dataa analysoi yhdessä ja tuntee tässä kirjassa esiteltäviä ilmiöitä ja logiikkaa, data vähitellen syvenee informaatioksi ja logiikoiksi, antaa oivalluksia ja ymmärryksen. Data kertoo pääsääntöisesti mitä tapahtuu, muttei selitä sitä. Kun eri lähteistä kerättyä tietoa yhdistetään, aggregoidaan, data alkaa kertoa vaikutussuhteista ja avartaa näkemystä, josta syntyy tarina. Ilman ymmärrystä tehdään helposti päätöksiä olettamuksien perusteella, joiden tulokset ovat yritykselle vahingollisia. Sokeat pisteet ovat luonnollisia, mutta yritysten johdon on nyt aika tarttua haasteeseen ja tehdä kaikkensa ymmärryksen vahvistamiseksi ja sokeiden pisteiden havaitsemiseksi ja vaikutusten välttämiseksi. “Devil is in details”, on sanonta, joka on sekä uhka että mahdollisuus. Analyysin täytyy mahdollistaa ilmiöiden havaitseminen ja niiden aiheuttajien, syiden tunnistaminen yksityiskohtaisella ja laajempien ilmiöiden tasolla. Lopulta varsin pienillä asioilla saattaa olla huomattavia vaikutuksia ja juuri näiden muutosten kohdalla on mahdollisuus luoda merkittäviä tehokkuusvaikutuksia minimaalisilla kustannuksilla. Juuri näistä ilmiöistä käyttäytymistaloustieteissä on kysymys. Viimeisten kymmenen vuoden aikana edelläkävijäyhtiöt ovat lopultakin tarttuneet näihin haasteisiin voimakkaasti kiihtyvällä trendillä ja ottaneet käyttöön palvelumuotoilun, aloittaneet organisoitumaan asiakaskeskeisemmin käyttämällä ketteriä menetelmiä ja LEAN-prosesseja, rakentaneet asiakastietoalustoja ja tietovarastoja, sekä tuoneet asiakasdatan ylipäätään vahvemmin mukaan ylimmän johdon päätöksentekoon. Tästä huolimatta työtä on vielä erittäin paljon tehtävänä, eivätkä yritykset laajassa mittakaavassa ole missään tapauksessa päässeet organisaatioautismista eroon. Jos tunnistat, että omassa organisaatiossasi kompastutaan kompleksisuuteen ja sirpaleisuuteen, olen mielelläni avuksi :) Ota yhteyttä täältä tai tutustu ja lue Käännekohta kirja, josta lisää täältä Miten helposti yritys vaikuttaakin välinpitämättömältäEtsin pitkään näkökulmaa siihen, miksi yrityksissä päädytään niin helposti ohittamaan merkityksellisiä näkökulmia tai ohittamaan signaaleja, jotka ovat todella merkityksellisiä. Asiakaskokemuksen arki on helpoin tapa kuvata tilanteita, joissa asiakas kokee välinpitämättömyyttä: Kun asiakas asioi yrityksen kanssa, toistuu usein kokemus siitä, ettei edellinen ja jo käyty keskustelu tallentunut ja seuraavalla kerralla asiakas joutuu aloittaa alusta, tai keskustelu ei vaikuttanut lopulta mitenkään yrityksen toimintaan. Tämä kokemus liittyy erityisesti eri kanavissa annettuun tietoon. Yritys saattaa kysyä tutkimuksella esimerkiksi suositteluhalukkuutta, johon asiakas antaa heikon arvosanan ja artikuloi pitkän selityksen sille mitkä kaikki asiat takkuavat, jonka jälkeen yritys lähettää asiakkaalle markkinointikirjeen, eikä asiakas koskaan saa vastausta tai korjausta tilanteeseen johon hän ilmoitti tyytymättömyytensä. Asiakkaalle tämä näyttäytyy yrityksen välinpitämättömyytenä ja asioinnin epäjatkuvuutena. Itse asiassa NPS-tutkimukset ja asiakastyytyväisyyskyselyt, joissa esille nousseeseen tyytymättömyyteen ei tartuta ja soiteta asiakkaille tai edes yritetä korjata haasteita jotenkin, johtavat tyytymättömyyden vahvistumiseen ja suoranaiseen v***tukseen. Jos aina täytyy aloittaa kertomaan asiaansa alusta eri kohtaamisissa, se on selkeästi yrityksen kyvyttömyydestä johtuva ongelma. Asioinnissa asiakas aloittaa asioinnin verkosta, mutta kokee epävarmuutta, huolta ja osaamattomuutta (yrityksen ongelma ja syy), jonka seurauksena hän soittaa asiakaspalveluun, josta asiakaspalvelu edelleen ohjaa hänet seuraavalle henkilölle, jne. Jokaisessa kohtaamispisteessä asiakas aloittaa alusta ja jälleen selittää mitä hän yrittikään tehdä. Asiakkaasta tuntuu, että yritys ei kuuntele tai ymmärrä ja että hän joutuu tehdä työn, jonka hän luonnollisesti ja oikeutetusti ajattelee kuuluvan yritykselle. Asiakaskokemukseen liittyvä epäjatkuvuus on samankaltaista kuin neurologiseen häiriöön perustuvassa autismissa, jossa keskushermosto käsittelee saamaansa tietoa poikkeavalla tavalla, joka ilmenee mm. Seuraavilla tavoilla: 1) Oleminen – vaikeus liittyä joukkoon, 2) kanssakäyminen – ymmärtäminen ja ymmärretyksi tuleminen, 3) aistit – yli- ja aliherkkyydet. (Lähde: autismiliitto.fi). Organisaatioissa tällaiset poikkeavat tiedonkulut ilmenevät mm. Siten, että asiakkaiden ilmaisemat ongelmat eivät aiheuta kipua, ne tulkitaan tilastoina ja kuitataan hyviksi tai huonoiksi tuloksiksi, mutta niihin ei välttämättä paneuduta syvällisesti ja tarkastella laajempaa näkökulmaa vasten. Johto saattaa myös hyväksyä hitaasti laskusuhdanteisen ja pitkään jatkuvan tilan keskittymällä sisäiseen tehokkuuteen ja kustannussäästöihin, sen sijaan että yrittäisi vaikuttaa juurisyihin ja kysyntään. Yrityksen näkökulma saattaa helposti käpertyä sisäisiin haasteisiin ja näkökulmiin, jolloin sisäisen maailman mittarit, prioriteetit tai esimerkiksi valtataistelut ja mielipide-erot ohittavat asiakkaiden ja markkinoiden tarjoamat signaalit, jotka edustavat sekä suuria mahdollisuuksia, että huomattavia riskejä. Autisti saattaa keskittyä tiettyyn objektiin erittäin intensiivisesti ja siten jättää huomioimatta tekijöitä jotka olisi tärkeää ottaa huomioon. Aivan samalla tavalla yritysten johto saattaa keskittyä tiettyyn mittariin ja omiin tavoitteisiinsa, sekä niiden tavoitteluun tavalla joka ei ole yrityksen laajemmassa perspektiivissä enää yhtiön etu, vaikka se kyseisen johtajan tai yksikön mittariksi olisikin määritelty. Mittari saattaa myös itsessään johtaa täysin vääränlaiseen toimintaan. Jos vertaamme organisaatiota organismiin ja inhimilliseen kykyyn toimia, voimme nähdä isoja kokonaisuuksia, joiden perusteella yritysten kykyä toimia olisi mahdollista kehittää. Ihminen ohjautuu lopulta hyvin yksinkertaisen mekanismin perusteella kohti nautintoa ja välttää kipua. Kipu kouluttaa ja sen kokemus tavalla tai toisella aiheuttaa välittömän reaktion: hyökkäys tai pakoon. Selviytymiseen tähtäävä evoluutio on auttanut meitä kehittymään varsin tehokkaiksi tiedon käsittelijöiksi. Aivomme vanhimmat osat ottavat vastaan 100% aistiärsykkeistä ja ohjautuvat niiden mukaan alitajuisesti antaen esimerkiksi kaikille havainnoille tunneleiman ennen kuin kyseinen tieto siirtyy tietoisen käsittelyn tasolle. Mainoksen nähtyämme sillä on jo tunneleima ennen kuin se edes saavuttaa tietoisen ajattelumme. Aivomme ovat kehittyneet niin, että reilusti alle prosentti kaikesta käsittelemästämme tiedosta todella siirtyy tietoisuuteemme. Suurin osa informaatiosta ei aiheuta uhkaa tai mielihyvää, joten se sivuutetaan. Aivot siis ovat evoluution myötä kehittyneet ymmärtämään millä asioilla on merkitystä ja seulovat ne aistiärsykkeet tietoisen mielemme käsiteltäväksi. Automaattinen tiedon käsittelymme on erittäin tehokasta ja todellakin automaattista. Se että näemme tässä kuvassa kasvoja on vain todiste siitä, miten vähän lopulta voimme luottaa omiin havaintoihimme. Kuva 3: ”Kasvoja” Jos näiden "kasvojen" tilalle vaihtaa logoja, vaikutus on aivan sama. Tietyillä brändeillä on jo opittu tunneleima, positiivisuus tai negatiivisuus, luottamus tai sen puute, tietty konteksti tai tuotealue, johon brändi liittyy tai jälleen niiden puute. Jos näitä leimoja ei ole, kysymys on vain tuotemerkistä. Brändi asuu asikkaiden mielissä ja se tarkoittaa nimenomaan näitä tunneleimoja ja yhteyksiä, jotka selittävät miksi me näemme kuvassa kasvoja, vaikka siinä on faktisesti reppu, lautoja, raastinrauta ja käsienpesuallas. Tietoinen mieli on huomattavasti hitaampi järjestelmä, joka kuitenkin pystyy kehittämään myös tiedostamatonta järjestelmäämme. Ihminen siis tunnistaa olennaisen (ainakin jos kysymys on hengissä selviämisestä), käsittelee tiedon ja ohjaa omaa toimintaansa tavalla, joka ohjaa turvaan kivulta kohti nautintoa. Koko hermostomme reagoi ja ohjaa sekä mieltä että vartaloa turvaan. Nobelin Ekonomia palkinnon saaneen Daniel Kahnemanin kirja ”Thinking fast and Slow” on fantastinen teos hänen elämäntyöstään ihmisen tiedonkäsittelyn ja ymmärryksen heikkouksien ja vahvuuksien kartoittamisesta päätöksentekotilanteissa. Suosittelen sitä lämpimästi. Markkinoinnissa ja johtamisessa yleisesti ottaen siiloutuminen ja ison kuvan hahmottamisen haasteet ilmenevät usein eri spesialistien ja vastuullisten kapeaksimääritellyn tavoiteikkunan ylikorostumisena. Vastaan on tullut yrityksiä, joissa esimerkiksi markkinoinnin tavoitteeksi oli asetettu verkkosivujen määrän kasvattaminen tiettyyn tasoon ja markkinointi teki kaikkensa tämän tavoitteen saavuttamiseksi. Tavoite kuitenkin keskittyi vain määrään, ei trafiikin laatuun tai myyntivaikutukseen, joten massiivisen volyymin kasvun tavoittelu käytännössä heikensi kannattavuutta. Juurisyy kannattavuuden laskuun oli se, että laadukkuus, myyntikonversio tai asiakassuhteiden kehittyminen ja -elinkaariarvo oli jätetty mittareista ulos ja merkittävä kasvutavoite vei resurssit ja huomion pois laajemmalta näkökulmalta. Mittareiden asettamisessa tärkeintä onkin ymmärtää millaista ilmiötä ja toimintaa mittari aidosti edustaa. Pahin tilanne muodostuu, kun yrityksen sisäiset mittarit ovat keskenään ristiriitaisia, joka ei todellakaan ole harvinainen tilanne. Laajemmassa mittakaavassa johtoryhmä ja hallitus saattavat myös määritellä kilpailukentän kapeasti ja keskittyvät tiettyjen valittujen strategisten tuotteiden tai palveluiden myyntiin ja vertaavat omaa kehitystä määriteltyjä kilpailijoita vasten. Näkökulma on erittäin riskialtis, jos kyseisessä markkinassa samaan aikaan kehittyy aivan toisilta suunnilta uusia ja korvaavia ratkaisuja, joilla ei ole mitään tekemistä aiemmin markkinassa toimineiden yritysten kanssa. Mielestäni yritysten toiminnan haasteiden takana on erittäin usein nimenomaan organisaation autismin tyyppinen tiedon käsittely ja se kytkeytyy erityisesti kavennettuun näkökulmaan (fokuskin on hyvä renki..), ylikorostuneisiin lyhyen aikavälin tavoitteiden saavuttamiseen ja strategian tasolla siihen, että ylin johto ja toteuttava henkilöstö elävät erilaisissa todellisuuksissa. Asiakaskokemuksen tasolla tämä näyttäytyy usein epäaitona brändinä, jolloin yritys mainostaa ja lupaa yhtä, mutta asiakaskokemus on jotain muuta. Yritykset ovat usein sokeita tietopääomalle ja mahdollisuuksille, jotka kätkeytyvät tavanomaisten käytäntöjen taakse. Yrityksen tiedostamaton ei ole automaattinen kuten ihmisellä, vaan pikemminkin musta aukko, tai tiedon hautausmaa. Informaatio sirpaloituu organisaatiossa eikä kenelläkään ole lopulta kuvaa kokonaisuudesta. Juuri tässä analysoinnissa olen itse pystynyt tuottamaan asiakkailleni arvoa järjestämällä jo olemassa oleva data ymmärrykseksi ja logiikaksi. Yritykset käyttävät paljon rahaa tiedon keräämiseen joka tapauksessa ja datan saatavuus on jo suorastaan harvinainen ongelma. Silti monista lähteistä kertyvän tiedon ja datan aggregointi on harvinaista eikä tietoa osata viedä tehokkaasti organisaation ohjauksen tasolle. Kysymys on kuitenkin enemmän halusta ja ymmärryksestä kuin kustannuksista. Käytännössä kaikilla vähintään keskisuurilla yrityksillä on jo käytössään Click View, PowerBI, Click Sense, Tableau, tai jokin muu BI-teknologia. Järjestämällä jo olemassa oleva data asiakaslähtöiseksi, saavutetaan aivan toisenlainen taso tiedon tulkinnassa ja merkityksellisyydessä. Juuri äskettäin toteutin tällaisen projektin yhdessä yrityksen sisäisen controllerin kanssa ja siihen meni häneltä oman toimen ohella muutama päivä. Tiedon aggregointi ja yhdistäminen mahdollistaa vahvemman tuen liiketoiminnan kehittämiselle, markkinoinnille, myynnille ja asiakkuuksien johtamiselle. Se tukee henkilökunnan oppimista ja ymmärryksen kehittymistä kokonaisuuden tasolla, antaa mahdollisuuksia oivaltamiselle ja mahdollisuuksien tunnistamiselle. Tutkimustoiminnan muuttaminen dialogiksi johtaa suhdepääomaan pelkän otokseen perustuvan datan sijaan. Kun ajattelet avoimin mielin tietoa, joka todella auttaisi liiketoimintasi kehittämisessä, huomaat ettei kysymys ole todellakaan rakettitieteestä ja voit tuottaa hyvinkin merkittäviä tuloksia samalla rahalla kuin nytkin investoidaan. Tästä Käännekohta-kirjan nimessä ja missiossa on kysymys. Erityisesti pitkään toimineille yrityksille, joilla on vahva brändi ja maine, lyhytaikaiset ongelmat on mahdollista ohittaa pienillä vahingoilla käyttämällä brändiä selviytymiskeinona joka perustuu asiakkaiden luottamukseen ja uskoon siitä, että yritys hoitaa asiansa kuntoon. Pitkällä aikavälillä välinpitämätön tai rikkonainen asiakaskokemus kuitenkin johtaa kiihtyvään negatiiviseen kierteeseen. Yritys ei välttämättä edes ole itse ns. Syyllinen ongelmiin siinä mielessä, että se jatkaa toimintaansa kuten ennenkin ja toteuttaa hyväksi todettuja toimintamalleja. Ongelma aiheutuu usein siksi, että maailma ympärillä muuttuu, asiakkaiden odotukset muuttuvat ja vanhat keinot eivät enää tyydytä. Jos näin alkaa käydä, asiakasrajapinnassa toimivan henkilöstön henkilöstömittauksen tulokset alkavat heiketä, maineeseen ja brändiin tulee kolhuja, asiakasuskollisuus alkaa heiketä, innovatiivisimmat ja kehityshaluisimmat ihmiset vaihtavat työpaikkaa ja vapautuvia työpaikkoja on haasteellista täyttää pystyvimmillä asiantuntijoilla, uusien asiakkaiden saaminen on yhä haastavampaa ja kalliimpaa.. yritys on kuin sammakko kattilassa, eikä hyppää ennen kuin vesi on niin kuumaa ettei hyppääminen enää onnistu. Stockmannin tilanne on hyvä esimerkki tällaisesta tilanteen kulusta. Brändi ja vahvat asiakassuhteet suojasivat yritystä pitkään, mutta kipuun alettiin oikeasti reagoida vasta kun tilanne oli jo erittäin paha ja vaikka tuloksia saatiin vahvistettua, korona (Covid-19) johti selvitystilaan kun yrityksellä ei ollut kykyä ottaa vastaan iskua joka ravisutti koko maailmaa. Aivan sama ilmiö oli Nokian matkapuhelinliiketoimintojen dramaattisen pudotuksen taustalla. Yhtiö kasvoi isoksi ja sisäisten prosessien ja tehokkuuden, teknologian ja alihankinnan tehokkuuden ylikorostuminen ohjelmistojen ohi tarkastelussa vei huomion ympäröivältä markkinan muutokselta. Nokian brändi olisi tarjonnut vahvan suojan ja aikaa käännökselle, ellei pääjohtaja olisi itse pitänyt kuuluisaa ”Burning platform”-puhettaan, jonka seurauksena reagointiaika, usko ja luottamus kykyyn uusiutua menetettiin. Yvez Doz ja Mikko Kosonen kirjoittivat kirjan ”Fast Strategy – How strategic agility will help you stay ahead of the game” -varmasti osittain juuri Nokialta saatujen kokemusten perusteella. Ketteryys ja nopeus vaativat kuitenkin olennaisen erottamista epäolennaisesta, jotta energia ja muutos kohdistetaan juuri niihin tekijöihin jotka maailman muuttuessa johtavat onnistumiseen tai epäonnistumiseen. Olennaisen tunnistaminen epäolennaisesta on ylimmän johdon tärkein tehtävä. No, fiksut ihmiset eivät tule sokeiksi yht’äkkiä, vaan vähitellen he alkavat pitää tiettyjä asioita itsestään selvinä: mitä tehdään, miten tyypillisesti tehdään, jne. Vähitellen ajattelu ajautuu tiettyyn formaattiin, jossa joidenkin asioiden koetaan olevan mahdottomia tai liian vaikeita toteuttaa ja päädytään ajattelemaan suppeasti. Erilaiset konventiot aiheuttavat käytännössä sokeita pisteitä ja muodostuu vaarallinen status quo. Open mindness.. may be defined as freedom from prejudice, partisanship, and such other habits as close the mind and make it unwilling to consider new problems and entertain new ideas. (But) it is very different from empty-mindness. While it is hospitality to new themes, facts, ideas, questions, it is not the kind of hospitality that would be indicated by hanging a sign “Come right in, there is nobody at home.” It includes an active desire to listen to more sides than one; to give heed to facts from whatever source they come; to give full attention to alternative possibilities; to recognize the possibility of error even in the beliefs that are dearest to us. John Dewey How We Think 1933 Yllä oleva lainaus on Madeline L. Van Hecken kirjasta, “Blind spots – Why smart people do dumb things”. Kiire aiheuttaa hankaluuksia laajan näkökulman ylläpitämisessä pakollisten asioiden hoitamisen rinnalla. Oppimasi oikotiet ja työtäsi tehostaneet parhaat käytännöt, jotka tekivät sinusta aikanaan erityisen tehokkaan muodostuvatkin juuri niiksi tekijöiksi joihin sokeat pisteet syntyvät. Tämä kaikki on hyvin inhimillistä ja luonnollista. Tästäkin huolimatta se on myös hyvin vaarallista. Avoimen mielen ylläpitäminen on itse asiassa varsin työlästä. Kaikki tässä kirjassa käyttämäni esimerkit ovat oikeastaan hyvin maalaisjärkisen tuntuisia johtopäätöksiä, jotka perustuvat asiakkaiden käyttäytymisen ymmärtämiseen. Nämä esimerkit eivät siis ole kovinkaan erityisiä luonteeltaan. Silti monet niistä on ollut vaikea huomata, ja niillä on ollut kovinkin merkittävä vaikutus omalla toimialallaan. Hyvin toimivalle innovaatiolle tai konseptille onkin luonteenomaista se, että oivaltamisen jälkeen se tuntuu suorastaan liian yksinkertaiselta ja maalaisjärkiseltä. Väkisinkin tulee tunne siitä, että on ollut hölmö, kun ei ole asiaa aiemmin ymmärtänyt. Jos oivallus on kuitenkin uusi kyseisessä ympäristössä, sen maalaisjärkisyys tarkoittaa myös voimakasta vaikuttavuutta ja helppoa kommunikoitavuutta. Itseasiassa se on luova innovaatio. Luovuus on olemukseltaan asioiden yhdistelemistä uudella tavalla, joka luo vahvemman vaikutuksen. Luovuus perustuu kykyymme yhdistellä asioita ja ilmiöitä, joten pyrkimyksenäni on, että tämä kirja toimisi luovuuden laajentamisen käännekohtana lukijalle laajentamalla ja rikastamalla ilmiöiden ymmärrystä Jos haluat tietää kompleksisuuden ja sirpaleisuuden synnystä ja lievittämisestä, lue lisää täältä LISÄÄ KIRJASTA KÄÄNNEKOHTA JA TONI KESKISEN YHTEYSTIEDOT |
Toni keskinenAsiakaskeskeisen ajattelun pioneeri, kirjailija, tutkija, analyytikko, strategi ja toteuttaja. Archives
November 2021
Categories
All
|