SILLANRAKENNUS - STRATEGIASTA OPERATIIVISEEN VAI PÄINVASTOIN?

OMAAN DATAAN JA VAHVUUKSIIN NOJAAVA STRATEGINEN SUUNNITTELU JA MUUTOKSEN JOHTAMINEN

Asiakaskeskeisyys ja asiakaskokemuksen kehittäminen ovat aiheita, joiden ympärillä tapahtuu tällä hetkellä todella paljon. Lopultakin strategioihin kirjattu teesi kuitenkin muuttuu myös todeksi ja siirrymme nyt kiihtyvällä vauhdilla asiakastalouteen. Teknologian kehittyminen ja hinnan lasku, datan saatavuus ja hyödynnettävyys, sekä ajattelu aiheiden ympärillä kehittyvät tällä hetkellä valtavalla vauhdilla. Kehitystä jarruttaa kuitenkin ilmiö, johon olen eri asiakkaiden kanssa törmännyt, ylimmän johdon ja strategisen ajattelun, sekä operatiivisen toiminnan ja arjen operatiivisen toiminnan yhdistettävyyden haaste. On varsin tyypillistä, että yrityksillä on erittäin laadukas ja laaja tietopohja käytössään, mutta kyseinen tietopohja on levällään ympäri organisaatiota, eikä kukaan ole paneutunut tarkastelemaan niitä ristiin asiakkaiden tai strategisten segmenttien arvon tuotannon näkökulmasta. Yhtä tyypillistä on, että pareto-analyysin tulos, jossa esimerkiksi kymmenien tuhansien asiakkaiden kannassa alle 10% edustaa 80% liikevaihdosta ja tämä tulee johdolle yllätyksenä. Avain kysymys, johon harvoin löytyy perusteltua vastausta kuuluu: Kenelle ja mitä myymällä kasvu ja kannattavuus saavutetaan tehokkaimmin?

ERILAISET KEHITYSSUUNNAT, KYPSYYSTASOT SEKÄ PERSPEKTIIVI
Suurin johtamisen haaste löytyy nimenomaan erilaisista perspektiiveistä - Haaste on ennen kaikkea psykologinen ja edellyttää oivallusta, ei niinkään investointia. Oivallus on nopea muuttaa tuloksiksi ja sen sijoitetun pääoman tuotto on puhdasta voittoa. Yhteinen kieli ylimmän johdon strategiatyön ja operatiivisen organisaation väliltä puuttuu tai silta on rikki. Jos joskus olet kohdannut haasteita "strategian jalkauttamisessa" tai strategia ja toiminta eivät tunnu kohtaavan, tämä on varmasti yleisin syy siihen. Usein myös määritellyt mittarit ja prioriteetit johtavat osaoptimointiin, joka lopulta vain vahvistaa punaisenmeren kilpailua, sekä heikentää kasvua ja kannattavuutta.

Ylin johto tarkastelee strategioita tehdessään usein toimialan makrotalouden todellisuutta ja tätä kyseistä todellisuutta nimenomaan kyseisen toimialueen benchmark-yrityksiä vasten. Esimerkiksi BCG:n, Accenturen, tai McKinseyn tarjoama perspektiivi on erittäin validia strategista tarkastelua, mutta sen sivuvaikutuksena on helposti vieraantuminen operatiivisesta arjesta. Tähän liittyy isoja haasteita nimenomaan asiakaskeskeisyyden näkökulmasta. Kun linjajohto tekee strategista suunnittelua oman tarjoamansa viitekehyksessä, tarkastelu rajoittuu usein liiaksi punaisen meren strategiaan ja vertailee yrityksen markkinan kehitystä nimenomaan tietyn tarjoamalinjan näkökulmasta. Toisaalta johtoryhmässä istuu helposti ainoastaan yksi päättäjä, toimitusjohtaja, jota mitataan koko yrityksen kehityksellä. Johtoryhmän jäsenet vastaavat tyypillisesti omasta liiketoiminnastaan, kuten heidän kuuluukin, joten taloushallinnon tuottamat BI-mittarit tuottavat jatkuvasti liiketoimintalähtöisiä tunnuslukuja (erityisesti taloushallinnon tarpeisiin). Tämä näkökulma on loppujen lopuksi hyvin tuotekeskeinen näkökulma, josta yrityksen erottuvuustekijöiden ja kilpailuedun tunnistaminen on vaikeaa. Toinen iso haaste liittyy siihen, että johtopäätösten ja strategisten prioriteettien sovittaminen operatiiviseen arkeen ja organisaatioon voi olla haasteellista. Monesti ajattelun tasollakin ylin johto ja operatiivinen organisaatio eivät kohtaa, vaan asioista tulee liian konseptuaalisia ja vieraita organisaatiolle.

Samaan aikaan operatiivisessa organisaatiossa toteutetaan asiakaskokemuksen mittaamista, tuotetaan asiakaspalvelua puhelimitse tai chatissä, CRM manager ja markkinointiautomaation tai digirajapinnan kehityksen tiimit tekevät erittäin syvällä asiakasymmärryksellä työtään. Analyytikoita löytyy myös monien yritysten palkkalistoilta, mutta heille annetut tehtävät keskittyvät palvelemaan liiketoimintoja, joka vain vahvistaa tuotekeskeisyyttä. Näille asiantuntijoille annettu tehtävä keskittyy tyypillisesti incrementaaliseen kehitykseen ja yksityiskohtiin. Näille asiantuntijoille jokainen asiakaskohtaaminen on tärkeä ja ihanteena nähdään one-to-one, segment-of-one tyyppinen kyky lähestyä asiakkaiden kokemusta. Tämä ihanne ja ajattelu on todellakin tavoittelemisen arvoista ja arvokasta työtä. Näillä asiantuntijoilla on kuitenkin työhönsä perspektiivi, jota johdon on erittäin haastavaa lähestyä. Segment-of-one ajattelu on strategisellakin tasolla arvokasta työtä, mutta sen muuttaminen johdon päätöksenteon prioriteeteiksi laajemmassa yritystrategian ja arvon luonnin näkökulmassa on haastavaa.

SILTAA RAKENTAMASSA
Viimeisten kymmenen vuoden aikana datakyvykkyydet, teknologian hinta, saatavuus ja kyvykkyys ovat mahdollistaneet aivan uudenlaisia ratkaisutapoja, joilla yrityksen oma data ja ymmärrys omien assettien (immateriaalinen ja materiaalinen) arvon tuotannon rakentaminen on saavuttanut käännekohdan, tilanteen jossa vain oma ymmärryksemme ja mielikuvituksemme rajoittaa kykyä vahvistaa yrityksen kilpailuetua ja asiakaskokemusta ylivoimaiseksi. Lähes poikkeuksetta olen löytänyt asiakkaitteni ajattelusta sokeita pisteitä - arvo ja kilpailuetu on jo olemassa tai saavutettavissa, mutta sitä ei tunnisteta.

Olen havainnut, että avain tähän strategiseen suunnitteluun löytyy yrityksen omasta datasta ja tutkimuksesta tai mittauksista, joita yhdistetään laajempiin toimintaympäristön ja makrotalouden ilmiöihin tai trendeihin. Kilpailuetu löytyy harvoin tietyn liiketoiminnan sisältä, koska sitä on kehitetty lähtökohtaisesti pärjäämään vastaavaa kilpailijaa vasten. Sen sijaan yrityksen eri liiketoimintojen yhdistelmistä ja kombinoinnista löytyy keinoja luoda yritykselle uniikkia kilpailuetua ja erottavaa asiakasarvoa. Tällainen kilpailuetu on myös usein varsin pitkävaikutteista ja haastavaa kopioida, koska esimerkiksi yritysostojen kautta kasvanut yhtiö saattaa sisältää hyvin laajan tarjoamadiversiteetin. Diversiteetti ei ole ongelma, vaan mahdollisuus kun sitä tarkastellaan asiakaskeskeisesti. Jos synergistä arvoa ei löydy, se on myös selkeä peruste divestoinnille.

Kun näiden mahdollisuuksien tunnistaminen rakennetaan yrityksen omaan dataan, asiakassuhteisiin ja asiakaskokemuksiin perustuvalle alustalle, se on erittäin konkreettista, helposti lähestyttävää operatiiviselle organisaatiolle ja mahdollistaa erittäin strategisen tason tarkastelun yrityksen kilpailuedun rakentamisessa. Strategisten imperatiivien ja prioriteettien tunnistaminen on paljon helpompaa, kun asiakaskanta segmentoidaan strategisiksi segmenteiksi, joiden tasolla arvon tuottaminen konkretisoituu erittäin helposti lähestyttäväksi ja konkreettiseksi hyödyksi. Tällaisella tarkastelulla eri tarjoamille ja kyvykkyyksille muodostuu hyvin konkreettinen rooli kokonaisuudessa ja selkeä reitti kasvun ja kannattavuuden vahvistamiseen. 

Tällaisen kokonaisvaltaisen tarkastelun perusteella on myös paljon helpompi tarkastella yrityksen brändiä, missiota, visiota ja määrittää impactia, eli muutosta johon yritys pyrkii, sekä asioita joihin yritys uskoo ja joita se edustaa. Näiden pohjalta muodostuva identiteetti, arvot ja yrityskulttuuri rakentavat sillan strategian ja jokaisen operatiivisen ihmisen ajattelun välille. Kirkkaat prioriteetit ja asiakasarvoon perustuva mittaaminen luovat perustaa kestävälle kehitykselle ja kannattavuudelle. Kun perspektiiviä muutetaan samanaikainen kasvun ja kannattavuuden vahvistaminen ovat pikemminkin itsestäänselvä mahdollisuus, kuin fantasiaa. 

MUUTOKSELLE PITÄÄ LUODA KYSYNTÄ
Olen omassa työssäni havainnut, että tällainen käänteinen strateginen suunnittelu mahdollistaa nopean ja ison muutoksen yritysjohdon ajattelussa ja käännekohdan yrityksen toiminnassa. Kun lähden asiakasyrityksen johtoryhmän kanssa tälle tielle, ensimmäinen asia on muuttaa talousjohdon BI-näkymät 180-astetta asiakaskeskeiseen suuntaan. Pelkästään tällä yhdellä liikkeellä syntyy täysin uusia oivalluksia ja ymmärrystä, joka alkaa välittömästi luoda siltaa strategian ja operatiivisen arjen välille. Nämä hetket ovat aivan äärimmäisen palkitsevia, kun synkkyyteen syttyy valot ja toivo. Konkreettisesti lähestyttävä oivallus vapauttaa valtavan määrän energiaa ja innostusta, muutokselle syntyy kysyntä ja siihen rakastutaan. Sekä johto, että asiantuntijat ja muu henkilöstö haluavat osallistua ja viedä muutosta eteenpäin. Tätä muutosta ei käsketä eikä jalkauteta, se luodaan yhdessä. Kuten eräs asiakasyritykseni johtaja sanoi, on aivan eri asia osallistaa henkilöstöä muutoksen tekemiseen kuin luoda osallisuuden kokemus ja aito tunne siitä, että me teemme tämän yhdessä. Tyypillisesti saan organisaatiolta reaktioita, että nyt lopultakin ymmärrän mistä strategiassa on kysymys. Usein strategian muuttaminen ei ole tarpeellista, vaan sen konkretisointi ja kyky muuttaa se prioriteeteiksi, selkeiksi tehtäviksi ja toiminnaksi, tarinaksi ja arvolupaukseksi. Vaikka strategian muuttaminen ei olisikaan itse tarkoitus, se on kuitenkin usein luonnollinen seuraus tarkastelun muutoksesta. Tässä kohtaa se ei kuitenkaan ole riski, vaan tilattu mahdollisuus. jolla on selkeä business case.

TÄRKEÄ TUNNISTETTAVA RISKI JA UHKAKUVA
Monet yritykset siirtyvät tällä hetkellä ketterään organisoitumiseen ja toimintaan, joka vain korostaa tämän yhteisen ja jaetun ymmärryksen merkitystä. Jos yritys sirpaloittaa kehityksen ketteriin tiimeihin ilman yhteistä jaettua näkemystä, tuotetaan pahimmassa tapauksessa teollisessa mittakaavassa kuraa jossa kaikilla on kiire ja he kokevat tekevänsä juuri oman vastuusirpaleensa näkökulmasta tärkeää työtä, mutta eivät aidosti rakenna yhtiön tasoista kilpailuetua ja erottuvaa brändiä. Ketteryys ei saa olla itsetarkoituksellinen tavoite, vaan ison kuvan johtaminen on tällaisessa organisoitumisessa tärkeämpää kuin koskaan!! Näen tässä kehityksessä aivan uuden imperatiivin hallituksien ja ylimmän johdon vastuuseen.

SUOMI ON KASVUPOTENTIAALILTAAN AIVAN USKOMATON MARKKINA
Jos ajatellaan suomalaista yhteiskuntaa ja yrityksiä, niin suomessa on aivan uskomaton globaalin kasvun potentiaali. Suomalainen yrityskulttuuri, perusarvot, matalahierarkiset organisaatiot, helposti lähestyttävä ylin johto ja asiantuntijoiden arvostus ovat tällaisten muutosten mahdollistamisen näkökulmasta ihanteellinen maaperä. Globaalilla markkinalla hierarkisuus ja paljon jäykemmät rakenteet, sekä yrityskulttuurit tekevät tällaisten muutosten edistämisestä paljon vaikeampia kuin suomessa. Suomalaiset tuotteet ja palvelut ovat erittäin laadukkaita ja ylipäätään me olemme lahjomattomia, eettisiä toimijoita jotka tekevät minkä lupaavat. Asiat joita me suomalaiset pidämme itsestäänselvyyksinä eivät ole sellaisia globaalilla pelikentällä. Olen täysin vakuuttunut, että jos pystymme yhteiskuntana edistämään tällaista asiakaskeskeistä ajattelua, suomalaisten yritysten kyky valloittaa globaalilla areenalla markkinoita on erittäin hyvin mahdollista. Nyt tarvitaan vain päätöksiä ja systemamaattista lähestymistä perspektiivin tarkistamiseen. Elämme jo asiakastaloudessa - aletaan toimia sen mukaisesti.

​Jos ajatteluni herättää kiinnostusta, aiheesta löytyy kokonainen työkalupakki kirjastani "Käännekohta". Lisää täältä

Kirjoittaja: Toni Keskinen